Регулярно про менеджмент by Катя Короткова

Когда я пришла работать в Skinprobiotic, одной из болей был процесс планирования ассортимента. Говоря простыми словами: «А нам вот это надо производить или нет? У конкурентов уже есть, а у нас?!!» Вообще, это распространенная болячка у товарного бизнеса. Идей дохрена, возможностей уже не так дохрена, а критериев принятия решений вообще пока нет. Каждый запуск — прыжок веры фаундера. В какой-то момент фаундер от этого начинает дико уставать — что логично. Чтобы решить задачу, нужно встать куда-то на стык бренд-маркетинга, категорийного маркетинга, операционного менеджмента, продуктового управления и ещё пары дисциплин (вот такой вот твистер для взрослых). Что я и сделала. Я начала работу над кейсом еще будучи операционным директором SP, а закончила уже как консультант (да, мы сохранили суперские отношения после моего ухода и продолжили работу там, где нужна была моя экспертиза, всем такого желаю!!). Мне очень нравится итог этой работы, и я безумно благодарна команде бренда за то, что они тоже сделали свою часть: меняли привычные паттерны поведения, приносили идеи, держали дисциплину. Это очень дорогого стоит Почитайте, что у нас получилось! И перешлите друзьям с товарным бизнесом: https://e-korotkova.ru/skinprobiotic

Ещё, на подумать, вам вот такая цитата из Сколковского исследования: «Проекты с более высокой долей женщин демонстрируют более выраженные показатели обязательности, ориентации на ценность для других и коллективной ответственности. Эти характеристики формируют более устойчивую рабочую атмосферу и снижают операционную турбулентность в ходе реализации». Будем с ней очень осторожны — чтобы не увидеть в ней то, чего нет. Перечитайте её ещё раз. А теперь попробуем про неё поразмышлять. По субъективному мнению нашей редакции (меня), я тут, скорее, подтвержу тезис своим опытом. И я бы предположила, что возможна связь с тем, что менеджмент команды и себя — это база, которую ждут от женщины в культуре (сделай всем детям расписание дня, свози на кружки, организуй всю еду, поездки и т.д.). Отсюда и важнейший навык обязательности, и понимание ответственности. В бытовых формулировках я это часто слышу, как «девочки более организованные». Вспоминаем вот этот ролик, естественно. Я не знаю, есть ли какой-то массовый гендерный перекос в профессии менеджеров проектов. Если есть, то, надеюсь, что какой-то свой кирпичик в то, чтобы женщин рассматривали в проджекты наравне с мужчинами, это исследование доложит. А ещё вспоминаю историю — когда я впервые стала руководителем, я пошла к одному из своих прошлых боссов спросить какой-то совет. И получила такую рекомендацию: «Катя, запомни одно — нанимай только девочек, они лучше работают!!!».

Я вам задолжала посты в продолжение темы исследования Сколково о том, как в России сейчас управляют проектами. В первой части нам уже на цифрах доказали, что, чтобы ваши идеи становились проектами и дотаскивались до реализации, вам нужно демонстрировать чудеса вроде «делать то, что обещали». А в этой части я хочу в свободно формате порассуждать о том, почему в результатах вылезли такие примитивные, казалось бы, вещи? Всем конечно было бы приятнее, если бы корнем зла назвали бы какой-то внешний фактор, типа «сложная экономическая ситуация» или «вонючие пендосы заблокировали нам клод код». А реальность наша такова, что, к моему большому сожалению, даже просто «делать, что обещал» — это навык, который есть не у всех. Я это видела, вижу и буду видеть вокруг себя: на работе, в спортзале, во взаимодействии с разными подрядчиками по жизни. И вот вам уже факт — если вы строите систему, в которой так можно, то люди так и будут делать. Если вы сами обещаете и не делаете, если вы не даёте пиздюли за то, что так делают с вами ваши же сотрудники, если вы позволяете такому случаться вокруг вас, то так и создаётся культура, в которой можно взять на себя задачу и просто передумать её делать. Отвлечься, взять в приоритет другое (не предупредив никого вокруг), забыть (и не делать ничего, чтобы не забывать про свои обещания). Вот это всё становится элементом культуры. И как бы вы не писали на плакатах на стенах и не манифестировали громко словами, что у вас в почёте тут ответственность, дела всегда эффективнее слов. Поэтому, если у меня на консультации сидит предприниматель и говорит: «Ой, а у меня сотрудники неисполнительные, чето вроде дела распределили, а потом через неделю ниче и не сделано», то проблема не в сотрудниках!! Проблема в том, что вы им позволяете так делать!! Вы их не ругаете, не увольняете, не учите, не являетесь сами примером другой культуры. С какого перепугу им всем тогда быть обязательными и отвечать за свой базар?? Ещё раз — вывод из исследования не в том, что на провальный проект наняли безответственных сотрудников. Вывод в том, что проекту ОЧЕНЬ ПРЯМ ВОТ СИЛЬНО мешает культура, в которой можно быть безответственным. Всем подумать об этом на выходных, в понедельник будете писать сочинение, приносите двойные листочки!!!

Небольшой оффтоп по теме перехода из найма в консалтинг. Когда-то в Вышке я училась на соседних факультетах с Димой Елисеевым. Дима после выпуска работал в Майкрософте, а потом ушёл в коучинг. А теперь Дима запустил свой подкаст про коллег, которые пошли по пути зарабатывания вне найма. И позвал меня в один из выпусков. Посмотреть можно по ссылке. Ставьте лайки, подписывайтесь на канал Димы! И для вас я хочу сделать очень важный дисклеймер — в выпуске про это тоже будет. У меня есть одна особенность — то, что большинство людей воспринимают как проблему, я воспринимаю как задачу. Поэтому я быстро росла в найме и доросла до роли опердира даже про вещи, которые мне давались непросто, я могу рассказывать достаточно спокойно, без лишних страданий и эмоций. И иногда это создаёт ложное впечатление о том, что мне что-то далось легко. Пожалуйста, отделяйте одно от другого! Переход из найма в свободное плавание — это трудная задача с высоким уровнем неопределённости. Она требует от вас хорошо развитых селф-навыков, в том числе, навыка выдерживать неопределённость и вместе с ним же — навыка делать из НЕопределённости определённость. Если вам про такое рассказывают с лёгкостью, то, либо перед вами какой-то уникум (мы таких людей уважаем, они есть, но мало), либо перед вами человек с уже отрефлексированным опытом, который сознательно не вываливает на вас свой неотрегулированный эмоциональный поток (мы такое тоже уважаем!!). Помните об этом, когда вы смотрите контент, и отделяйте факты в нём от мультиков в вашей голове. У нас с Димой получилась классная беседа, возможно, она кому-то будет полезна. Велком! Ссылочку на тг Димы тоже оставлю.

Вчера прочитала новое исследование «Современные практики управления проектами» от Сколково. Это вот всё о той теме, с которой я работаю в консалтинге, ака-«Мы чёто придумываем, а потом не доводим это до реализации, памагити». То, что вы придумываете — это и есть проекты, а исследование как раз изучало, какие факторы влияют на то, успешен проект или провален. Итак, дамы и господа, вашему вниманию — самый сильный фактор успеха, влияющий на то, доведёте ли вы проект до конца или нет. И это — культура! Что под этим понимается: Доверие — чувство того, что у вас в команде есть безопасная среда что-то предлагать, с кем-то спорить и допускать ошибки. Обязательность — все просто делают то, что обещали сделать (!!!). Структура и чёткость — в команде понятны роли, зоны ответственности и правила взаимодействия. Ценность для себя — у каждого участника команды есть ощущение, что он зачем-то здесь нужен. Ценность для других — команда понимает, какую пользу создаёт в результате проекта, она в него верит. Вот если у вас есть это — у вас уже существенно повышается вероятность того, что проект вы затащите. Вам не нужно для этого чудес. Вам уже на цифрах и количественных исследованиях показали, что просто не создавайте никому ненужное говно, проясните заранее роли, делайте то, что обещали, и не бейте палкой без причины. И будет вам счастье!!! Вот он — рецепт успеха и ответ на вопрос: «Как нам дотащить стратегию до реализации?». Но если бы это всё было так легко в жизни, как кажется при прочтении моего поста, то мы бы не получали 75% неуспешных проектов (тоже цифры из исследования). Именно с причинами работают эксперты, консультанты и ваш покорный слуга. Именно в них — самая интересная часть всего замеса. Почему система устроена так, что люди могут обещать и не делать? Почему система устроена так, что люди не доверяют друг другу? Почему система устроена так, что результат проекта команда не понимает? Вот это очень интересное расследование, каждый раз новое, и ради этого я и ушла из найма. Исследование роскошное, его можно бесплатно скачать на сайте Сколково. Целую руки авторам. Я ещё про него выпущу несколько постов, stay tuned.

На прошлой неделе я отмечала свой первый «день независимости». Так у нас в семье называют дату, когда человек уволился с работы и занялся своим делом. Да, я у нас не первая такая приколистка… Собрала основные выводы из года работы в собственном консалтинге: ✏️ Я стала обращать внимание на людей вокруг, кто «самостоятельно добывает себе деньги». Тренеры, репетиторы, консультанты, блогеры — я восхищаюсь всеми, потому что только сейчас поняла, как это сложно и какая это большая ответственность перед собой и близкими. Всем выражаю огромный респект! ✏️ Через полгода я, не без оснований, начала переживать, что из-за удалёнки я начинаю терять физическую форму. Я полностью поменяла питание, увеличила количество тренировок — добавила бокс и растяжку. Не заказываю никакие доставки, а хожу пешком по району за продуктами, нахаживая свои 10 тысяч шагов. В итоге сейчас я в своей лучшей форме за всю жизнь и скоро ещё научусь подтягиваться и планирую люто этим флексить, готовьтесь. ✏️ Вдруг оказалось, что большая часть моей работы — это приводить себя в нужное состояние. Чтобы у меня было желание и энергия вести классные консультации, делать приятный контент и вообще что-то придумывать. Раньше я строила весь свой график от внешних ограничений и на состояние просто забивала. А сейчас так уже не прокатит. ✏️ Меня иногда зовут на собесы на позицию операционного или генерального директора. Я всегда откликаюсь и хожу познакомиться, мало ли случится чудо. Там в вакансиях везде написано, что надо реализовывать стратегию. А когда я прихожу на собес и спрашиваю стратегию, выясняется, что её нет. Не делайте так, Христа ради!! ✏️ А вообще, моей целью перехода в консультирование было получать больше удовольствия от работы. Пока так и выходит👌🏽 ✏️ Ну и, разумеется, каждый раз, когда я еду в 3 часа дня в будний день на вокал, я смотрю на людей в метро и думаю: «НУ ЛАДНО Я, НО ВЫ-ТО ВСЕ ПОЧЕМУ НЕ НА РАБОТЕ???»

Мне в анонимные вопросы прислали интересное. «Что должно измениться в операциях такси, чтобы такого зашквара больше не было? (См. видео) https://youtube.com/shorts/AJRxEGeFAxc?si=OsUpWupuQiSOZeDi » Как я поняла видео (если убрать эмоциональную часть, только факты): девушка хотела поехать на такси с собакой и была готова соблюсти все требования сервиса такси к перевозке животного. Но несколько таксистов подряд брали заказ, приезжали к ней и неаргументированно отказывались её везти с питомцем. Давайте концептуализируем понятие «зашквара», чтобы мы рассуждали об одном и том же. Я буду под этим словом в вопросе понимать несоблюдение исполнителями (водители) правил сервиса (Яндекс Такси). Что нужно сделать, чтобы у вас не возникало больше таких ситуаций? То есть, чтобы исполнители в 100% случаев соблюдали стандарты. Нужно потратить больше денег на отбор, обучение и контроль исполнителей, с которыми вы сотрудничаете. Вам нужно их подключать не за 5 минут через самозанятость, а через долгие процедуры отбора и оформление в штат (+40% минимум накидывайте к цене поездки). Так, например, раньше точно делала Lamoda, но я хз, актуальная ли эта информация. Вам нужно за малейшее отступление от стандарта их блокировать, без предупреждений (увеличивайте бюджет на службу контроля качества и саппорт). И в целом люди, которые не косячат, стоят на рынке труда дороже. А теперь представьте это всё в сервисе, который работает на большом масштабе — у Яндекс Такси несколько миллионов поездок в сутки. То есть, в каждом из этих миллионов случаев вам нужно как-то убедиться в полной адекватности и водителя, и пассажира. Если вы всё это хорошо представили, то вы, думаю, почувствовали, на сколько дороже станет обеспечение одной поездки. А теперь подумайте, готовы ли все пассажиры этих миллионов поездок платить новую стоимость? Думаю, ответ очевиден — не готовы. Часть людей найдёт альтернативы и перестанет пользоваться сервисом. И не факт, что оставшихся людей хватит для того, чтобы у Яндекс Такси сошлась экономика и они просто не разорились. Так что ответ на вопрос — никак, потому что цена такого приключения не оправдает полученный выхлоп. В сервисах низкой и средней ценовой категории допустимые стандарты качества операций — около 90%. Просто иначе экономика не сходится, бизнес не рентабельный. Хотите быть уверенными в адекватности водителя не с 90% вероятностью, а с 98% — велком в бизнес-тарифы. Там экономика позволяет держать такой стандарт. 100% нерентабельно ни в одном большом бизнесе. Таков мир, в котором мы живём. И задача операционщиков — не биться за 100%, убивая финансовую модель, а поддерживать то качество, которое расчёты показали адекватным бизнес-модели. Отдельно про Яндекс Такси — я видела изнутри, как работает система контроля качества, антифрод и саппорт. Там проделывается гигантская работа, чтобы поддерживать нужный уровень сервиса. Вы не представляете, правда, чё там происходит, это работа не для слабонервных. И всё равно случаи кринжа всплывают — просто потому что со всех сторон люди, а они могут повести себя непредсказуемо. Иногда бизнесу экономически выгоднее решать часть проблем проактивно, заранее, а часть — реактивно, уже после неудачного опыта пользователя. Если вы делаете бизнес или работаете с операциями — вам просто надо понять, как вы распределите в процентах эту проактивность и реактивность, чтобы у вас не развалилась бизнес-модель и репутация. Пропорция всегда индивидуальна и зависит от вашего бренда, позиционирования, рынка и других параметров. P.S. Эмоционально я очень понимаю девушку из видео, мне её безумно жаль. Я сама когда-то ругалась с саппортом Убера и записывала им аудио, где мой кот орёт в переноске на остановке, когда нас так же отказался везти водитель. Но пост я специально писала максимально объективно. Так, как на эту ситуацию должен смотреть тот бизнес, который хочет зарабатывать деньги и продолжать работать.

Коллеги, сегодня дроп! https://vc.ru/3178932 Я вспомнила, что умею и люблю писать длинные душные тексты. И что у меня есть страничка на vc. Сформулировала наболевшее из того, что вижу в вакансиях операционных директоров. Получилась авторская колонка «5 ловушек найма операционного директора». Если у вас есть аккаунт на vc, не жлобьтесь, поставьте, пожалуйста, лайк. Потому что аудитория там бывает порой бессмысленна и беспощадна. Обняла!

Увидела в канале Дмитрия Никонова, коммерческого директора Haier в России, очень классную мысль о том, как «сделка со своей совестью» при найме порождает снежный ком таких же ситуаций и в итоге вредит всей компании. Сначала читайте этот пост, потом уже — мои выводы. В найме всегда есть риск в какой-то момент «поджаться» и подумать: «Ой, да я уже себе выдумываю какого-то идеального кандидата. Хрен я его найду… Надо брать вот этого Петю и чуть-чуть его подучить». И я там, естественно, тоже была много раз. Проблема в том, что, во-первых, Петю обычно вообще никто не спрашивает (звучит мем «какого питомца ты хочешь»). А Петя сам, может, и не планировал ничему такому учиться ему и так хорошо. А, во-вторых, на обучение Пети потребуются время, силы и другие небезлимитные ресурсы. И вот, склейка, вы сидите полгода спустя злой как собака и думаете: «Лучше бы я тогда ещё две недели, да даже месяц, поискал человека, а не нанимал Петю от безысходности». А ещё Петя может взять и нанять таких же Петь вместо того, чтобы наполнить свою команду первоклассными спецами из ваших фантазий. И вот этот кейс как раз и описан классно в цитате из поста Дмитрия. Мне понравилось — лаконично и понятно. Разумеется, у вас возникнет вопрос о том, где же грань между тем, что вы действительно придумали себе несуществующий швейцарский нож, и тем, что вы просто ищете реально классного спеца, поэтому и так долго? Универсального ответа нет — изучайте рынок, говорите с экспертами, тестируйте разные конфигурации вакансии при поиске. В общем, анализируйте происходящее, и тогда найдётся правильный для вас ответ. И велком в пост и канал Дмитрия, если хотите больше инсайтов и инсайдов от коммерческого директора большой компании!

Итак, попробуем применить продуктовый подход в моей воображаемой мэрии города Баку (вот они там удивились бы, конечно…). У нас есть продуктовая метрика — туристический поток. Нам бы хотелось, чтобы она росла и процветала. Чтобы приезжали обеспеченные туристы, тратили много денег, наша экономика бы радовалась и всё такое. Когда туристы приезжают и получают плохой опыт, они с большей вероятностью к нам потом не приедут ещё раз. Отрицательное влияние события на метрику. А ещё, они делятся своим опытом в соцсетях и могут ещё и «отговорить» от путешествия даже тех гостей, кто у нас ещё не был (тоже для турпотока не вау). Первый шаг. Мы можем либо доказать, что этот отельный фактор достаточно сильно влияет на нашу метрику, либо принять просто, что мы в это верим. Допустим, мы что-то из этого сделали и решили, что с отельным хамством надо бороться. Этот шаг всегда первый — договориться, что мы на чём-то фокусируемся. Второй шаг. Нам нужно решить, как мы будем определять подобные кейсы, где процесс использования продукта пошел не по happy path (у меня был пост про этот термин, вот тут). Не думаю, что многие обращаются в полицию. Но многие пишут на Гугл-картах отзывы на такие отели! Есть ещё жалобы в соцсетях, то там, как будто, мониторинг посложнее. Мы начинаем отлавливать отзывы на гугл-картах и находим самые злачные места. В них мы делаем «тайного покупателя», ловим всех участников представления и проводим воспитательные беседы. А если это случаи «ваш отель затопило, вот вам матрас в подвале», то там можно выйти и на настоящее мошенничество, и тогда уже воспитательными беседами не отделаться. Ещё может быть проактивная работа — ставим в аэропорту в зоне прилёта баннер «Если ваш отель не выдал вам чек, напишите вот сюда, и мы компенсируем ваше проживание из бюджета города». Так у нас появляется легальный рычаг воздействия на говнюков. Статьи за отфотошопленные фото на букинге у нас с вами нет, но вот за уход от налогов наказания уже придумали. А большинство этих ребят таким не брезгуют. Дальше собираем сливки, берём тех, кто попался первый, начинаем с ними активную работу. Если подключить грамотный пиар, то постепенно новости дойдут и до других отельеров, и до потенциальных туристов. Не сразу, но за пару лет таких активных мероприятий мы можем получить изменение культуры, когда, в принципе, станет зашкварно заниматься такими подставами, потому что смысла нет. Быстро поймают, быстро нагнут, доначислят налогов — вероятность наступления риска большая, а степень влияния риска на бизнес — высокая. Потому что подобные кейсы возникают всегда по одной причине. Так делается, потому что так можно делать (невероятная мудрость, записывайте…). Но это правда так. Любые фродовые схемы, которые портят качество продукта и операций, возникают до тех пор, пока они могут возникать. То есть, есть и физическая возможность насрать в тапки, и культура это вроде как не так сильно и порицает. Поэтому это две педали, на которые мы и жмём во время антифрод-работ.

Спонсор такого долгого отсутствия — ездила в Баку смотреть гонку Формулы 1! Поездка дала много пищи для размышлений вообще во всяких разных сферах. Например, много думала о том, как бы я менеджерила ситуацию с отелями, если бы я работала где-то в мэрии города. Если кратко, то вероятность, что вы приедете в забронированный отель и ваши ожидания совпадут с реальностью, равна всегда 50%. Либо будет, либо нет. Вас легко могут перекинуть в какой-то другой (естественно, хуже качеством) отель, сославшись на ошибки, технические проблемы, затопило канализацию и т.д. Или вы можете обнаружить при заселении, что фото номера на букинге было очень тщательно обработано. И то, что выглядело, как приличное, скромное, но чистое место, на самом деле — блядушник, который последний раз мыли лет 15 назад. (Вот мы попали во второй кейс.) Выбора у вас особо в этот момент нет — рассказывать владельцу отеля о существовании универсальной розовой чистящей пасты уже поздно, до и он, кажется, не особо заинтересован в этой информации. Переехать куда-то — уже нереально либо космически дорого. И вы остаётесь в своём пристанище, пытаясь не фокусировать взгляд, чтобы случайно не разгадать природу происхождения пятен у вас на ковре. И такое происходит, по моим субъективным оценкам, реально где-то в половине случаев. Я много знаю лично таких историй, много видела в соцсетях. И это большой стресс для туристов. И этот стресс может влиять на турпоток, тем более, что в следующем году появится гонка в Турции, и часть аудитории может начать выбирать её вместо Азербайджана. Если бы я работала в мэрии Баку, я бы сильно озаботилась тем, чтобы искоренить практику такого отельного скама и сохранить показатели по турпотоку. Я надумала пару идей, как бы я управленчески подходила к такой задачке. Но интересно, что вы придумаете сначала в комментариях!

Как профессионалы используют ИИ в работе Решили узнать у наших экспертов: 🟢какие задачи они уже передают ИИ 🟢где ИИ не может заменить человека, по их мнению 🟢и что они не готовы доверить ИИ Сегодня – опыт Екатерины Коротковой, консультанта по операционной эффективности с опытом работы в Яндексе, Oskelly и Skinprobiotic. 😚 1. Какие задачи вы уже регулярно делегируете ИИ? В первую очередь – те, где нужно быстро обработать большой объём информации. Например, я больше не пишу фоллоу-апы после встреч: сохраняю транскрипт звонка, а дальше участники встречи сами загружают его в ИИ и получают удобный для себя конспект. Ещё использую ИИ для работы с личным брендом: собираю в одном чате материалы о своём позиционировании, а потом отправляю туда черновики постов и проверяю, не выбиваются ли они из выбранного образа и тематики. ИИ помогает и при подготовке длинных материалов: например, проверить логику сценария вебинара или видео, когда собственный взгляд уже замылился. Иногда использую его для генерации гипотез: контент, продвижение, продукты. Но только как отправную точку. 😚 2. Что в вашей работе ИИ пока не может заменить? ИИ не может заменить личный опыт и собственное мнение человека: ИИ не проживал ваш путь, не испытывал ваши эмоции и не рефлексировал этот опыт так, как вы. И ещё он не может брать на себя ответственность за решения и их последствия. 😚 3. Какие задачи вы принципиально не готовы доверить ИИ? Я не готова отдавать ему полностью создание контента. Как помощник – да. Но когда ИИ полностью заменяет автора, текст часто получается шаблонным, скучным и теряет индивидуальность. В целом я воспринимаю ИИ просто как рабочий инструмент – помощника, а не замену собственному мышлению. Поэтому для меня важно при использовании искусственного интеллекта не отключать интеллект естественный. ➖ Хотите поделиться своим опытом использования ИИ в работе? Пишите в @GigooSupport

Рассказала ребятам из Gigoo, как применяю ИИ в своей работе. Круто, что у нас появился такой инструмент! Но очень топлю за то, чтобы воспринимать что угодно только лишь как инструмент, а не волшебную таблетку. Та часть работы менеджера, где нужно принимать решения, брать ответственность, воспринимать информацию критически, коммуницировать — она всё ещё остаётся естественному интеллекту. Обучайте свои естественные нейронки так, чтобы это вам удавалось делать эффективно.

Хороший руководитель должен быть безэмоциональным?… Я сейчас веду курс по менеджменту для руководителей в одной крупной компании, и там есть блок про то, как давать обратную связь. И в этом блоке я очень часто слышу у руководителей запрос на то, что обратную связь нужно давать без эмоций, конструктивно и только по фактам. А я им, и вам, предлагаю подумать о том, что это два разных навыка: навык давать обратную связь и навык управления своими эмоциями. Заметьте, я говорю про навык управления, а не навык подавления эмоций. Если вы пытаетесь сделать вид, что вы окей, хотя вы вообще не окей, то представьте, как вы кринжово выглядите со стороны. Когда вы в таком состоянии даёте обратную связь, то вы выглядите, как мама, которая с ребёнком уроки делает: «У Пети… было… два… яблокабл…». У вас ещё начнёт вылезать и пассивная агрессия, если нет места для активной. В общем, качество ваше обратной связи будет страдать. Если вам не хватает управления эмоциями, чтобы себя удержать в равновесии, то пусть лучше обратная связь будет эмоциональной. Но направьте эмоцию не на человека напротив вас, а на его действия или на продукт его работы. Не «ты говно», а «меня бесит, что мы отправили такую презентацию клиенту». Или «я сейчас очень злой, потому что ты не последовал нашему процессу, допустил ошибку, и теперь клиент может от нас отказаться». Я не верю, что эмоций в руководстве не должно быть совсем. Я верю, что они должны быть адекватные. Что вы орёте благим матом тогда, когда пострадала половина месячного оборота компании, а не когда человек на 5 минут позже вам отправил отчёт.

Коллеги, сейчас нас с вами ждёт серьёзный разговор. Меня ужасно печалит видеть такие мемы в сети, потому что я всё больше разочаровываюсь в мире вокруг. Открою вам страшную тайну — если вам поставили дебильный созвон, цель которого вы не понимаете, вы можете на него не ходить. Вы можете написать организатору встречи: «Привет! Увидел мит в календаре, но не понимаю его цель и свою роль на нём. Добавь плиз адженду встречи, и тогда я смогу дать ответ». Я так делала много-много раз. Да, организатора встречи от этого будет корёжить, но вашу границу за вас никто не отстоит. Пусть человек потерпит, зато он обретёт новое знание, а вы не потратите час впустую. Самое ужасное, что мем этот на меня выпрыгнул в крупном телеграм-канале для предпринимателей. Алё!!! Дорогие предприниматели, я очень вас люблю, вы суперклассные ребята, и поэтому я хочу вам напомнить, что если у вас в компании происходит куча бессмысленных встреч, то только вы отвечаете за то, почему всё так происходит, и никто ничего с этим не делает. Оставаться в этой ситуации и тратить своё время на бессмысленные обсуждения — это ваш выбор. Смеяться над этим — это пытаться переложить ответственность с себя на какие-то другие объекты (коллег, начальника, компанию и т.д.). Для меня эти шутки — это как если бы мы смеялись над тем, что мы не умеем пользоваться туалетной бумагой после посещения уборной и от нас теперь воняет говном. А ещё, встречи — это тоже «реальная работа»! Особенно, если понимать их цель и свою роль на них, а не просто отсиживать там штаны. Нам везде с вами нужна коммуникация, и встречи — это удобный способ запарковать её на определённое время, если она не срочная. Я много в своей жизни видела и настраивала встреч: и на работе опердиром, и с клиентами-бизнесами. И я вам скажу, что любую встречу можно разобрать и понять, нужна ли она вообще и в каком виде. Просто за это кто-то должен взять ответственность, ёпвашумать!!! Если мой пост хотя бы одного человека, который посмеялся над этим мемом, заставит о чём-то задуматься и порефлексировать, я уже буду счастлива. Всем чмоки!

Я вам недавно намекала на пост про навык концептуализации — так вот и он. Концептуализация — это создание концепта. Из разных частных случаев вы создаёте какой-то общий концепт. В хаотичном наборе частных случаев находите закономерности и превращаете их в модель. Самое простое бытовое объяснение — дать определение слову. Вот вы каждый день пользуетесь чайником. А попробуйте дать ему определение! Чайник — это… Подберите корректное существительное (прибор, агрегат…), найдите прилагательные, сделайте описание. А теперь попробуйте то же самое со словами «ум», «склад», «кот» и, например, «искусство». Вот такие упражнения у нас сегодня. Я с этим термином встретилась впервые в универе, когда нас готовили к написанию магистерского диссера. Нам тогда сказали: «Вот вы все в своих работах будете использовать какие-то слова. А теперь представьте, что всю вашу работу кто-то прочитал, но всю дорогу не так же, как вы, понимал значение ключевого слова». И диссертация начиналась с концептуализации понятий — мы давали определения ключевым словам, которые будут встречаться по ходу работы и сильно влиять на её смысл. Вы не поверите, но концептуализация с нами происходит очень часто. Каждый раз, когда в диалоге звучит «а что это такое?», от собеседника просят концепт. Для концептуализации нам нужны аналитические способности, некоторый уровень абстрактного мышления и хороший словарный запас. Если навык развит, то вам проще погрузить собеседника в свой контекст, быстрее и точнее передать информацию. А это особенно важно, если вы занимаетесь обучением сотрудников или, например, работой с партнёрами. Тогда вы можете в человека вгрузить нужную коммуникацию плавно и понятно, без «ээ» и «мээ». А ещё, вы не представляете, сколько споров происходят на встречах только потому, что оппоненты по-разному понимают значение одного и того же слова. Например, слов «хороший», «дёшево» и «стратегия». На навык концептуализации можно смотреть и на собеседованиях. Он подсветит, насколько у кандидата действительно есть способности к системному или аналитическому мышлению, и быстро вскроет ситуации, когда человек просто заучил список достижений, но рассуждать, на самом деле, не умеет.

Какое-то время назад я решила научиться петь и начала ходить на вокал. От вокала я была максимально далека: я не ходила в музыкалку, нигде раньше не пела и была уверена, что вот это всё ваше творчество — совершенно не для меня. Видео, где я пою, не будет, не отписывайтесь!! Просто мне вот захотелось себе показать, что я могу этому научиться на каком-то приемлемом уровне. Что мы имеем в итоге, спустя пару лет регулярных занятий? Вокал оказался довольно системной дисциплиной. Есть разные положение гортани, хрящей, разный способ направлять воздух и много чего ещё. По сути, ты можешь научиться осознанно управлять своим голосовым аппаратом. Если пытаться просто подражать чьему-то пению, то у вас получится красиво (и безопасно для голоса) только в очень маленьком проценте случаев. Действительно, есть уникумы, которые чувствуют это интуитивно. Но и они рано или поздно приходят к преподавателям, чтобы научиться со своим вокальным аппаратом обращаться бережно и не срывать голос. А ещё, интуитивно вы, скорее всего, освоите только те приёмы, к которым у вас органически более предрасположена ваша анатомия. Наш вокальный аппарат не универсален — все поют по-разному. Догадались, с чем же я хочу провести аналогию? С моим любимым менеджментом то же самое!! Есть уникумы, которые могут дойти до чего-то интуитивно. Есть люди, которые более предрасположены к управлению, чем другие. Но и даже они сталкиваются с тем, что в какой-то момент им надо исполнить трюк, который для них не органичен. И, абсолютно нормально, что есть и те, для кого управление не является интуитивно нащупываемым ремеслом. Ну вот просто у вас ключевой навык другой. Например, предпринимать и делать бизнес. Или делать что-то творческое. Но в какой-то момент вы понимаете, что и управление становится частью вашей работы. И тогда этому можно и нужно учиться. Это навык, он развивается. С этой мыслью у меня и появился ютуб, кстати. Я подумала, что хочу рубрику, вроде руководитель you've never had. Мысли и инструменты, которые в вашу светлую голову должен был положить ваш босс, если бы он сам смотрел на менеджмент, как на область знаний и на навык. А не на то, что осваивается только болью и интуицией.

Я думаю, что многие видели в новостях историю о том, как небольшой питерский магазин уволил сотрудницу за то, что ей в срочном порядке пришлось уехать на похороны родственника. Не хочу повторять всё, что все уже написали и обсудили по этому поводу. С точки зрения морали общество пришло к консенсусу. А я подсвечу вам эту историю вот с какой стороны. Для меня это история не только про мораль и ценности, а про навык подумать на несколько шагов вперёд. Вот у вас есть сотрудник, который приходит и говорит: «У меня умер дедушка, мне надо уехать прямо сейчас». У вас в голове должно произойти моделирование нескольких сценариев. Первый — вы его не отпускаете, он сидит на работе целый день злой и грустный, работает плохо, клиенты в шоке, он копит на вас обиду и не согласится в будущем ни на какие ваши экстра-просьбы, а вам всю жизнь потом жить с мыслью, что из-за вас кто-то не оказался на похоронах важного для него человека. Второй сценарий — вы его не отпускаете, он шлёт вас нахуй, увольняется и уезжает, а вы остаётесь без сотрудника на сегодня и выходите сами на смену. Возможно, он потом вам ещё мстит публично, репутационно и в трудовой и налоговой инспекции. Третий сценарий — вы его отпускаете, остаётесь без сотрудника на сегодня и выходите сами на смену, а потом ваш возвращается и всё становится как раньше, только сотрудник к вам теперь более лоялен. Всё, дальше вы сравниваете выгоду от трёх вариантов и выбираете третий. Это то же самое, что эксперимент, в котором маленьким детям задавали вопрос «1 конфета сейчас или 10 конфет через час». Да, другое дело, если сотрудник постоянно куда-то отпрашивается, опаздывает и всё у него не слава богу. Бывают такие бедолаги. Это редкие экземпляры, но в природе существуют. Но и даже их в моменте выгоднее отпустить на похороны, а потом уже по возвращению разбираться и, возможно, увольнять за систематические прогулы. Выбирать 10 конфет через час тоже нужно уметь. А для этого нужно тренироваться моделировать в голове разные ветки развития событий. А это классный кейс, который показывает, что будет, если быть менеджером и жить одним днём.

Новое видео — про то, как просить советы. https://youtu.be/TkGtm-mr9Fs «Что вы мне посоветуете?», «А посоветуйте что-нибудь?», «Какой один совет вы можете дать?» — это самые частые формулировки вопросов в консалтинг. Их проблема в том, что они часто маскируют совершенно разные, противоположные запросы. Слово «совет» — ужасно коварное! Чтобы не разочаровываться в советах, которые вы получаете, нужно в них изначально не очаровываться. И в этом видео я рассказываю о том, о чём стоит подумать до того, как у кого-то просить советы. Ставьте лайки на ютубе, пишите комментарии!

Мне очень нравится навык посмотреть на всё, как на собственный выбор. Не «начальник — мудак», а «почему я нахожусь в ситуации, когда у меня начальник — мудак?». Не «продажи упали», а «почему мы ничего не делаем, чтобы продажи перестали падать?». Не «мы не можем нанять нормальных сотрудников», а «как мы оказались в ситуации, что мы не можем нанять нормальных сотрудников?». Есть классная фраза — кто-то умный сказал, не помню, кто. Фраза «всё, что мы не меняем — мы выбираем». Мы действительно можем оставаться работать в команде с начальником-мудаком, потому что мы осознано, например, выбираем не сталкиваться со сложным для нас поиском работы. Или потому что мы хотим год стажа работы у Миранды Пристли, чтобы нас взяли в любую газету Нью-Йорка. Но начальник-мудак тогда вообще в наших бедах не виноват. Он нас не взял в рабство, не приковал цепями, не взял в заложники нашу любимую кошку. Это мы сами выбрали с ним работать, потому что другие опции нам кажутся менее выгодными. Я люблю говорить, что если вам уже продают пиво и сигареты, значит, общество от вас по-умолчанию ожидает, что вы умеете нести ответственность за последствия своих решений. Поэтому отговорка «у меня не было выбора», по идее, должна исчезнуть в момент обретения дееспособности. Да, вокруг возникают какие-то обстоятельства, которые вам надо учитывать при планировании: политические, экономические, личные. Мы действительно не влияем на то, как они будут появляться. Но мы влияем на тот выбор, который мы делаем с учётом этих обстоятельств. И базовая честность, когда мы декларируем не «меня вынудили», а «я в сложившихся обстоятельствах сам выбрал для себя меньшее из зол», это тоже супер важный менеджерский навык.