АйТи мой хороший | про управление, опыт и Rock & Roll

Хакер за $50. Как ИИ меняет рынок кибератак? За время своей карьеры я очень много занимался ИТ, но в последние пару лет вплотную столкнулся с направлением кибербезопасности и информационной безопасности. Об этом и будет сегодняшний пост :) Последний месяц кибербезопасность сильно штормит. И, на мой взгляд, мы наблюдаем фундаментальное изменение самой модели кибератак. Раньше для сложного взлома требовались специалисты, время, деньги и серьёзные компетенции. Сегодня часть этой работы уже делегирована ИИ. Несколько интересных кейсов за октябрь–ноябрь 2026 года. 1. PHP2Shell - ИИ помог найти критические уязвимости в PHP. 21 октября были раскрыты две уязвимости, позволяющие при определённых условиях выполнять код на сервере без авторизации. ИИ использовался для поиска и построения сложных цепочек эксплуатации. А уже через несколько часов после публикации исправлений Cloudflare фиксировала массовые попытки атак. Пам-пам-пам… 2. Один хакер - более 100 взломанных сайтов. Reuters рассказало о злоумышленнике, который использовал автономных ИИ-агентов для атак на более чем 1200 сайтов. По оценкам исследователей, затраты на ИИ составили около $5000. То есть примерно $50 за один успешный взлом. 3. Более 2000 государственных документов. 11 ноября стало известно об атаке на государственную систему электронного документооборота Таджикистана. ИИ-агент использовался для планирования операций, разработки инструментов и организации выгрузки документов. И это далеко не все случаи. Есть ещё множество кейсов, например атака на удостоверяющий центр в Индии и другие. Что я обо всём этом думаю? На мой взгляд, меняется не столько технология взлома, сколько его экономика и скорость. ИИ снижает стоимость атак, сокращает время подготовки и позволяет одному человеку выполнять работу, для которой раньше требовалась целая команда. И здесь возникает интересный вопрос. Мы в ИТ привыкли говорить об автоматизации разработки, тестирования, инфраструктуры и поддержки. Но злоумышленники автоматизируют свои процессы точно так же. Только у них нет квартального планирования, бюджетных комитетов и согласований на внедрение новых инструментов :) Поэтому я вижу четыре основных вывода для ИТ и ИБ: • Во-первых, функция ИБ ВАЖНА!!! И её роль в компании будет только расти. • Время реакции на критические события должно измеряться минутами, а не днями. • Управление уязвимостями должно становиться непрерывным процессом, а не периодическим мероприятием. • Автоматизация защиты с использованием ИИ постепенно превращается из конкурентного преимущества в необходимость. И, пожалуй, главный вывод: Если атакующие уже автоматизируют взломы с помощью ИИ, а мы продолжаем защищаться исключительно ручными процессами, вопрос не в том, насколько хороша наша команда ИБ. Вопрос в том, насколько долго она сможет конкурировать по скорости.

Убыточный B2B SaaS Пошаговый план для запуска убыточного B2B SaaS • Найди уникальную идею, не имеющую аналогов в мире • Полируй код полгода, пока продукт не будет идеальным • Продвижением занимайся только после того, как продукт будет готов А если хочешь узнать, как делать прибыльный продукт, переходи в канал Твой Пет Проект, там собрано все, что нужно знать начинающему фаундеру: • выбор идеи, за которую заплатят • резерч ниш • где брать трафик • типичные ошибки новичков • еженедельные разборы кейсов Подписывайся на Твой Пет Проект, если хочешь научиться собирать продукты, которыми пользуются Реклама. ИП Табунов ИНН 773379585100 erid: CQH36pWzJqMpenbHi7i9tBohNWe6NoMFBkuphHbQp3VzNJ

Сила команды проявляется не тогда, когда всё хорошо. Мне всегда нравилось, когда в компании начинались разговоры из серии: «А у нас в ИТ вообще компетентные люди работают?» Думаю, многие руководители такое слышали. 😁 И дальше по классике: - Нам задачу нужно было сделать вчера, а ИТ оценили её в месяц. - Да что там делать? Четыре параметра поменять, а они неделю просят. - Почему у нас столько айтишников? У конкурентов в два раза меньше, и ничего, работают. И так далее. Конечно, иногда в этих претензиях есть здравый смысл. И с этим можно и нужно работать. Но за годы управления командами я для себя понял одну вещь. Настоящая сила команды проявляется совсем не в спокойные времена. Когда есть бюджеты, ресурсы, понятная стратегия и все знают, куда двигаться, работать гораздо проще. А вот когда начинается веселье... Бюджеты режут, людей сокращают, приоритеты меняются каждую неделю, сверху тишина, а бизнес при этом должен работать и желательно ещё расти. Вот тут и становится понятно, что за команда у тебя собралась. Для меня сильная команда - это когда: Люди готовы в сложный момент включиться и сделать больше обычного. Не потому, что их заставили, а потому, что им не всё равно. Даже когда приходится сокращать затраты и принимать непопулярные решения, команда понимает, почему это происходит, и не теряет доверия к руководителю. Люди верят, что вы делаете именно то, что сейчас необходимо, даже если красивой стратегии на три года вперёд пока нет. В сложные моменты сотрудники не просто ждут указаний, а предлагают решения, помогают друг другу и продолжают двигаться вперёд. И здесь есть один важный момент. Всё это невозможно получить просто потому, что ты руководитель и у тебя красивая должность в подписи. Если ты годами не слышал своих людей, не защищал их интересы и относился к ним как к ресурсу, странно ожидать, что в трудный момент они вдруг станут одной большой дружной семьёй. Лояльность, доверие и отношение к работе формируются задолго до кризиса. И это, на мой взгляд, одна из главных задач любого руководителя. Можно построить отличную архитектуру, внедрить десятки систем, оптимизировать процессы и нарисовать прекрасную стратегию. Но если в сложный момент рядом с тобой не осталось людей, готовых вместе решать проблемы, грош цена всем этим достижениям. Команда - это не количество людей в штатном расписании. Это люди, которым не всё равно, что происходит с компанией, с коллегами и с тобой. Ну и простое правило, которое я стараюсь не забывать: Относись к своим людям так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе. P.S. И да, если команда постоянно работает в режиме подвига, возможно, проблема уже не в ресурсах, а в управлении. 🙂 АйТи мой хороший #айтимойхороший

AI First Или как перестать обсуждать искусственный интеллект и начать на нём экономить. Сейчас, кажется, у каждой второй компании есть стратегия внедрения AI. Презентации, рабочие группы, комитеты, дорожные карты. Все обсуждают, как искусственный интеллект изменит бизнес. Иногда складывается ощущение, что на обсуждение внедрения AI уходит больше ресурсов, чем на само внедрение. Но мы тоже не исключение и, как и многие, активно юзаем AI в работе. Кратко поделюсь, в каких направлениях двигаемся и что из этого получается. 1. Техническая документация Кто хоть раз занимался документированием легаси-систем, тот знает, какое это удовольствие. Особенно когда разработчики, которые писали код, уже давно работают в других компаниях. Мы пошли другим путём. AI анализирует репозитории, разбирает код, зависимости, бизнес-логику и формирует техническую документацию. Результат: • Было 8 часов на описание одного метода, стало 2. • 84,5% документации принимается с первой итерации. • Время сократилось на 75%. И это не просто генерация текста в Confluence. На выходе получаем описание бизнес-правил, методов, зависимостей и архитектуры. 2. Информационная безопасность Здесь ещё интереснее. Внешний пентест - это подрядчик, договор, бюджет, согласования, отчёт, который через какое-то время уже теряет актуальность, и куча бабла. Но все мы знаем, что проверки должны быть регулярными. Мы используем AI-агентов для анализа внешнего периметра, API, кода и мобильных приложений. Агенты ищут уязвимости, проверяют гипотезы атак, анализируют результаты и формируют задачи на исправление. При этом финальное решение остаётся за специалистом по ИБ. Экономика на одном из направлений: • Было - $50 000 в год на внешних подрядчиков. • Стало - $2 664 на текущий объём проверок. • Экономия - около 95%. И самое интересное, что проверки можно проводить регулярно, а не один раз в год. Есть ещё три направления, про которые как-нибудь расскажу отдельно. Главная проблема внедрения AI сегодня - не технологии. Моделей, инструментов и возможностей уже более чем достаточно. Проблема в том, что многие компании пытаются внедрять AI ради самого AI. Создают отдельные департаменты, пишут стратегии на три года, собирают комитеты. А можно начать гораздо проще. Взять один процесс, который сегодня стоит дорого, занимает много времени или требует большого количества ручной работы. Автоматизировать → Посчитать экономику → И только потом масштабировать. Потому что бизнесу, по большому счёту, плевать, сколько у вас AI-агентов и какая LLM под капотом. Ему важно, сколько денег вы сэкономили, насколько ускорили процессы и что в итоге получили. А то можно три года строить AI First компанию, а в итоге получить AI First презентацию. А у вас AI уже приносит измеримый результат или пока красиво выглядит в презентациях? АйТи мой хороший #айтимойхороший

Раньше было лучше! Недавно проводил опрос: «Что оказалось самым сложным после перехода из специалиста в руководители?» Бюджет и обоснование IT-затрат (27%) Приоритеты и вечные срочные задачи (23%) Сотрудники и сложные разговоры (17%) Но самое интересное оказалось как всегда в деталях, вот несколько выводов, а для кого-то инсайтов: Когда ты специалист, всё относительно просто: тебе ставят задачу - ты её решаешь. Стал руководителем - и внезапно выясняется, что задачу тебе больше никто нормально не поставит. На тебя летят хотелки бизнеса, «срочно», «нужно было вчера», проблемы команды - и именно ты должен собрать из этого хаоса понятный план. И где-то здесь появляется: «Нахрена мне всё это? Как же хорошо было раньше». А дальше выясняется, что люди ещё и разные. Одному достаточно поставить цель. Второму нужен контекст. Третьему - контроль. А четвёртому лучше вообще не рассказывать, как делать. И здесь ломается главная привычка хорошего специалиста: «Я бы сделал это быстрее и лучше». Возможно. Только теперь твоя задача - не сделать самому. Твоя задача - сделать так, чтобы получилось у других. Один из комментариев под постом вообще отлично это сформулировал: «Самое сложное - научиться давать сотрудникам обосраться». Дать человеку принять решение, где можно - ошибиться и самому сделать выводы. Потому что если постоянно подхватывать, исправлять и делать за людей - очень скоро вместо команды появится группа сотрудников, которая при любой проблеме смотрит на тебя. Наверное, в этом и есть главный перелом. Раньше твой результат был: «Я хорошо сделал свою работу». Теперь: «Моя команда хорошо сделала свою работу». И это, как оказалось, вообще другая профессия. Наверное, главный переход происходит именно здесь. Руководителем ты становишься не тогда, когда тебе дали должность и команду. А тогда, когда перестаёшь мерить свой результат количеством сделанного лично тобой. Чем выше ты растёшь, тем меньше твой результат зависит от того, что умеешь делать ты сам. И тем больше - от того, что умеют делать люди рядом с тобой. И вот с этим смириться бывшему хорошему специалисту бывает сложнее всего. https://music.yandex.ru/album/30402095/track/44435105?utm_source=web&utm_medium=copy_link

Telegram doesn't show this post on the web. Open it in Telegram to see it.

Совещание - самый незаметный способ сжечь рабочий день Если десять человек провели на встрече один час, компания потратила не час. Она потратила десять. В 2018 году, когда Tesla пыталась ускорить производство Model 3, Илон Маск отправил сотрудникам большое письмо о том, как сделать работу эффективнее. За производственными деталями скрывалась простая мысль: время сотрудников нельзя тратить ради корпоративных ритуалов. Из письма я бы выделил три принципа. • Берегите время, а не видимость занятости. Встреча нужна только тогда, когда без неё нельзя принять решение или решить проблему. Если вы перестали влиять на результат - можно уходить. Присутствие из вежливости никому не помогает. • Сокращайте расстояние между людьми. Информация не должна неделями путешествовать от сотрудника к руководителю, затем к другому руководителю и только потом - к нужному специалисту. Если двум людям нужно поговорить, они должны поговорить напрямую. Должности и подразделения не должны превращаться в препятствия. • Не подменяйте здравый смысл регламентом Правила создают, чтобы облегчать работу. Но со временем некоторые из них начинают существовать ради самих себя. Если выполнение инструкции выглядит абсурдно, стоит проверить не сотрудника, а инструкцию. Главный вывод здесь даже не про совещания. Он про корпоративную культуру. Сильная команда — не та, где все строго соблюдают процессы. А та, где люди понимают цель, ценят время друг друга и не боятся убирать всё, что мешает результату. АйТи мой хороший #айтимойхороший

+6

Ищите нужные слова)

Хаос начинается сверху. А заканчивается — в команде Что делают люди, когда в компании начинается хаос? Для начала давайте определимся, что вообще такое хаос. Моё определение простое: Отсутствие нормальной коммуникации. Сломанные потоки информации между бордами. Полный вакуум в понимании, куда мы вообще движемся. Ситуативные действия вместо системы. Решения уровня: «Срочно сделать что-то», а потом — «Срочно всё переиграть». Находиться в таком режиме действительно сложно. Для кого-то — вообще невыносимо. Конечно, можно поднять руку вверх и сказать: «Да пошло оно всё нах…» Но самое страшное даже не это. Самое страшное — то, как в такой ситуации начинают вести себя 70–80% сотрудников. Цифра, конечно, моя субъективная — исключительно из наблюдений. Так что же происходит с командой? 1. Никто не хочет брать ответственность. Потому что за проёб могут сильно покарать. И вот это одна из главных ошибок управления в период турбулентности. Именно в такие моменты особенно нужны люди, которые готовы предлагать идеи, принимать решения и брать на себя ответственность. Если за каждую ошибку бьют по голове — очень быстро все учатся не ошибаться. А точнее — ничего не делать. 2. Все переходят в режим «моя хата с краю». Сижу на чиле, делаю необходимый минимум и наблюдаю за развитием событий. А вдруг всё само как-нибудь рассосётся. 3. Появляются микрогруппы. Назовём их «мини-оппозицией». Несколько человек начинают формировать собственную картину происходящего. Как правило, из обрывков информации, слухов и личных предположений. Потом эта картина начинает транслироваться наружу как истина. И атмосфера постепенно разлагается ещё сильнее. Ну и, безусловно, остаётся небольшая группа людей, которым не насрать и которые продолжают нормально делать свою работу. На них обычно всё и держится. Что делать руководителю в ситуации турбулентности? 1. Выстроить прозрачную коммуникацию. Говорить о планах, проблемах, изменениях. Объяснять, куда мы идём и, главное, почему. Честно и понятно. Люди гораздо спокойнее воспринимают плохие новости, чем отсутствие новостей вообще. 2. Регулярно работать со своей командой. Ваши бойцы — а их у топ-менеджера обычно не 100500 человек — это ваша основная опора и сила. С ними нужно постоянно работать, разговаривать, сверять картину мира и давать контекст. Потому что дальше именно они понесут эту картину своим командам. 3. Не принимать ситуативных решений. Сегодня мы пилим столб. Завтра внезапно понимаем, что он падает, и срочно строим ему опору. Послезавтра решаем, что столб вообще был не нужен. Такие метания очень быстро выбивают людей из нормального рабочего состояния. Думайте перед тем, как принимать очередное «срочное» решение. 4. Не всегда нужно бежать исполнять любое поручение сверху. Высшее руководство — тоже люди. Они не всегда видят всю картину целиком. Поэтому задача руководителя — не просто взять под козырёк. Думайте. Задавайте вопросы. Спорьте аргументированно. Предлагайте альтернативы. Иногда лучший способ выполнить задачу руководства — сначала объяснить, почему её не стоит выполнять именно так. И в заключение. Нерешаемых проблем практически нет. Вопрос только в том, как вы собираетесь их решать. В одну голову, изображая супергероя? Скорее всего, помрёте где-нибудь между третьим срочным созвоном и очередным «давайте всё переиграем». С командой — вывезете. И, скорее всего, ещё и добьётесь результата. Потому что настоящий тест руководителя начинается не тогда, когда всё работает. А тогда, когда вокруг всё начинает разваливаться — и люди смотрят на вас, чтобы понять: паниковать им или работать. АйТи мой хороший

🎨 Нажать кнопку может каждый. Стать автором — нет Ещё недавно творческий человек годами учился превращать замысел в музыку, фильм или визуальный образ. Сегодня между идеей и результатом всё чаще стоит одна строка запроса: 1. Написал промпт. 2. Нажал кнопку. 3. Получил результат. Но если создавать теперь может почти каждый — что отличает автора? На мой взгляд, не владение очередной AI-моделью. ИИ умеет быстро воплощать идеи, но не решает, что именно стоит сказать и зачем. Поэтому ценность автора теперь ещё сильнее зависит от вкуса, опыта, насмотренности и собственной мысли. Об этом поговорили в подкасте «Давай попроще»: что ИИ даёт творческим профессиям, что забирает и почему нажать кнопку — ещё не значит сказать что-то своё. Спасибо https://t.me/bvevvs А как считаете вы: AI создаёт новых авторов или просто увеличивает количество контента? 👇 АйТи мой хороший

📖 Корпоративные басни Как Лев CTO искал Собрал однажды Лев HR: — Нам нужен CTO, друзья. Чтоб строил бизнес, а не код, И понимал, куда идёт. В воронке — сотня кандидатур. HR собрал собесов пул. Явился первым в зал Павлин: — Я CTO! Уже один! — Чем управлял? — Тимлидом был. Пять человек. Jira открыл. — А где бюджет? — Его там нет. — Архитектура? — Есть Confluence. — А P&L? — Простите... What is this? Вбежала следом Обезьяна: — Я CTO! Всё без обмана! Scrum люблю, Agile знаю, Ретро чётко собираю. Лев посмотрел и вновь спросил: — А если завтра прибыль вниз? Продажи рухнут раза в два... Что делать будешь? — Созвон сперва. Потом стендап. Потом ещё. И обсудить всё горячо. Вошла Лиса: — Я визионер. LinkedIn, статьи, Большой карьер. Десяток курсов, Сто идей, И сотни умных новостей. Лев листает резюме. Молчит. И что-то грустно так ворчит. Под вечер Филин прилетел. Без громких слов. Без важных дел. Не рассказал, Какой крутой. Не козырял своей мечтой. Он тихо сел И лишь спросил: — На чём сегодня бизнес жил? Что тормозит? Куда идёт? Где главный риск? Где bottleneck? И чем IT поможет здесь? Лев молча папку вдруг закрыл. Поднялся. Руку протянул. — Спасибо. Вас я и искал. Мораль. CTO нанимают не для того, чтобы писать хороший код. CTO нанимают для того, чтобы технологии помогали бизнесу зарабатывать больше. PS: басня из моего личного опыта собесов CTO, все совпадения случайны. Хотя... не совсем. АйТи мой хороший #корпоративныебасни #производственныйподкаст #айтимойхороший

Есть один показатель, который говорит об AI намного больше, чем все громкие анонсы новых моделей. Деньги. Российский рынок искусственного интеллекта за прошлый год вырос почти на 30% и достиг 316 млрд рублей. Но меня зацепила совсем другая цифра. Почти 72% всей выручки AI-компаний приносит B2B-сегмент. Это значит, что AI перестал быть инициативой ИТ-директора или лаборатории инноваций. За него уже голосует бизнес. Рублём. А бизнес редко инвестирует в технологии только потому, что они модные. (Хотя... не всегда. 😄) Он инвестирует тогда, когда видит экономику. - Когда отчёт делается за минуты вместо часов. - Когда вместо десяти операций остаётся одна. - Когда сотрудник перестаёт копировать данные из одной системы в другую и начинает заниматься тем, что действительно приносит ценность. Мне кажется, именно здесь многие компании совершают ошибку. Они продолжают обсуждать AI как новую технологию. Хотя на самом деле это уже вопрос эффективности бизнеса. И если ваши конкуренты научатся выполнять ту же работу быстрее, дешевле и с меньшим количеством ошибок... Это уже будет не история про искусственный интеллект. Это будет история про прибыль. Про издержки. И про то, кто через несколько лет останется конкурентоспособным, а кто будет догонять рынок. И, пожалуй, именно поэтому сегодня главный вопрос звучит уже не так: «Используем ли мы AI?» А так: «Какие процессы мы до сих пор не перестроили с его помощью?» АйТи мой хороший

Как вам такой вайбкодинг?

📖 Корпоративные басни #1 Производственный подкаст 🦁 Собрал однажды Лев совет: - Нам нужен план на много лет! 🦜 Попугай вскочил тотчас: - Давайте всё уложим… в час! Но, чтобы встречу нам собрать, Сперва решим, с чего начать. 🐒 Обезьяна - хлоп в ладоши: - Подход, мне кажется, хороший! Сначала обсудим регламент встреч, Потом научимся время беречь. 🦊 Лиса сказала: - Не спешите. Ещё повестку согласуйте. Потом соберём рабочий круг, Чтоб обсудить состав всех групп. 🦉 Сова вздохнула. 🦫 Бобр молчал. Он мост достроить обещал. Но мост не строился никак… Все обсуждали, как начать. Прошла неделя. И ещё. Советов было - ого-го! Отчётов - целая гора. А пользы… Просто нихрена. 🦜 Попугай подвёл итог: - Коллеги, встреча удалась! Мы очень многое решили… Забейте слот ещё на час. Мораль сей басни такова: Где много слов и мало дела, Где непонятно, кто что делает, Где пятнадцать встреч - и все на час, Там был производственный подкаст. Ну а если без рифмы: Если после совещания никто не знает: - кто делает; - что делает; - когда делает, значит, это было не совещание. Это был очень дорогой корпоративный подкаст. АйТи мой хороший #корпоративныебасни #производственныйподкаст #айтимойхороший

Хотите узнать, как за неделю потерять доверие команды? Начните менять всё сразу. Я видел это десятки раз. Приходит новый CIO, CTO или руководитель направления. И буквально через неделю начинает: 1️⃣ менять оргструктуру; 2️⃣ увольнять людей; 3️⃣ запускать новую стратегию; 4️⃣ перестраивать процессы; 5️⃣ менять инструменты; 6️⃣ рисовать красивое будущее в PowerPoint. Кажется, именно так и должен выглядеть сильный руководитель. Но чаще всего происходит обратное. Команда перестаёт понимать, куда всё движется. Бизнес начинает ждать быстрых результатов. А руководитель уже успел наобещать столько, что отступать некуда. За последние годы я понял одну вещь. Первые недели нужны не для того, чтобы всё менять. Они нужны, чтобы понять, что менять нельзя. В любой компании есть процессы, которые выглядят ужасно, но почему-то удерживают бизнес на плаву. Есть люди, которых считают токсичными или проблемными. А потом выясняется, что именно они знают, как работает половина критичных систем. Есть решения, которые кажутся абсурдными… пока не узнаешь, почему их приняли несколько лет назад. Поэтому иногда лучший первый шаг руководителя - не делать резких движений. ✔️ Смотреть. ✔️ Слушать. ✔️ Спрашивать. ✔️ Понимать. Чем быстрее руководитель начинает всё менять, тем выше вероятность, что он меняет не то. Парадокс в том, что именно такие руководители в итоге проводят самые сильные трансформации. Потому что они сначала понимают систему. И только потом начинают её перестраивать. А как считаете вы? Через сколько времени руководитель действительно имеет право начинать большие изменения? АйТи мой хороший

Вчера у тебя было 300 человек в подчинении. Сегодня - 70. Это совсем не обязательно шаг назад. Я всё чаще замечаю, что многих руководителей пугают изменения. Особенно когда меняется размер команды. Кажется, будто чем больше людей, тем выше твоя ценность. Но представляешь, мир уже изменился. AI забирает рутину. Автоматизация заменяет процессы. Команды становятся компактнее. Решения принимаются быстрее. Если вчера для задачи нужно было 20 человек, сегодня её могут решить пятеро. И вопрос уже не в том, сколько людей у тебя в оргструктуре. Вопрос в том, какую ценность создаёт команда. Большая команда - не всегда показатель масштаба. Иногда это показатель сложных процессов, лишней бюрократии и накопленного организационного хаоса. Поэтому современному руководителю приходится постоянно перестраиваться: менять процессы, роли, подходы и иногда - собственные убеждения. Мне кажется, одна из самых важных компетенций сегодня - не цепляться за то, как было раньше. Когда-то ты управлял 300 людьми. Сегодня - 70. Но, возможно, именно эти 70 создают для бизнеса больше ценности, чем прежние 300. Выигрывают уже не самые большие команды. Выигрывают те, кто быстрее адаптируется. А вы смогли бы спокойно принять сокращение команды, если бы понимали, что бизнес от этого станет только эффективнее? АйТи мой хороший

А теперь к важным новостям! Мои дружочки из безэтоговотвсего делают прекраснейшее событие - #летобезвотэтоговотвсего. Это не конференция и не воркшоп. Это день настоящего летнего отдыха в компании классных людей. Причем можно смело приезжать всей семьей. Я езжу к ребятам каждый год и могу с уверенностью сказать: это лучшее мероприятие, на котором мне доводилось бывать. Всё по-домашнему, очень душевно, без лишнего пафоса. Крутые люди, отличная атмосфера и ощущение, что приехал к старым друзьям. Так что мой совет простой: регистрируйтесь и приезжайте на #летобезвотэтоговотвсего. Во-первых, вы отлично проведете время. Во-вторых, увидимся, пообщаемся и поболтаем обо всем интересном и насущном. Регистрация тут.

27 июля для нас особенный день. В этот день выходит наш новый альбом «Карма». И в этот же день у нас с Димой день рождения. Если вы давно хотели сделать для нас что-то действительно важное — лучшего подарка просто не придумать. Сделайте пресейв альбома. Это бесплатно, занимает меньше минуты, но именно пресейвы помогают музыке попасть к большему количеству людей в день релиза. Спасибо каждому, кто поддерживает нас. ❤️ Пресейв здесь → https://band.link/karmaaudiofilm

Немного о моем хобби!