better future | ex-кекс

Better future 2026 - специальное издание: будущее стратегии для тех, кто ее формирует и тех, кто их развивает Несколько лет назад мы в Futureproof начали делать регулярные проекты better future. Это было в параллели с различными проектами по стратегии, которыми мы занимались с клиентами: сессиями, форсайтами, сценариями. В этом году мы решили соединить эти 2 темы и сделать специальное издание better future, посвященное будущему стратегии для тех, кто ее формирует (лидеры) и тех, кто их развивает (T&D). Раньше в отчете мы рассказывали про тренды, которые управленцы могут использовать “где-то там” самостоятельно. Но в этот раз мы рассказываем о том, что делаем сами. Тем более, что и повод есть хороший: мы запускаем среду развития руководителей “в кармане”, сейчас по стратегическому мышлению. Способы присоединиться к этой среде и актуальные тренды по стратегии есть в короткой презентации. В течение ближайших нескольких месяцев мы будем рассказывать о них подробнее в этом канале. Кстати, в августе мы запускаем программу по стратегическому мышлению для руководителей и предпринимателей. Ранний доступ и первая информация доступны здесь. Рассказать о программе и нашем спецпроекте можно репостом😘 @betterfuture_fp

69% российских компаний не внедряют ИИ. При этом дефицит кадров к 2030 году составит 11 млн человек, а McKinsey фиксирует, что в мире ИИ уже используют 88% компаний. Цифры с форума ЦИПР 2026 — хороший повод вернуться к разговору, который мы записали вчера. Егор Кривошея, сооснователь Futureproof, и Владимир Шабасон, сооснователь IT-компании SELF и цифровой антрополог, в прямом эфире разбирали, что происходит с компаниями прямо сейчас и как в этом ориентироваться. Несколько тезисов из разговора: ➡️ Три эволюционных этапа компаний Аналоговые → цифровые → интеллектуальные. Интеллектуальная компания — та, где более половины операционных решений принимает сама система. В аналоговой решает человек, в цифровой — человек решает, система исполняет, а в интеллектуальной — система и решает, и исполняет. ➡️ Что остаётся человеку Одно слово — риск. Система может давать рекомендацию с точностью 65%, но кто несёт ответственность, если прогноз не сбылся — человек. Управление рисками и принятие нестандартных, нерасчётных решений остаётся за людьми. ➡️ Управление хаосом как новая задача CEO ИИ снижает энтропию внутри компании. По законам физики: если энтропия снижается в одном месте, она растёт в другом. Поэтому задача CEO будущего — намеренно создавать управляемый хаос и управляемую бюрократию: хаос даёт творческую энергию и уникальность, бюрократия защищает систему от хрупкости. ➡️ Данные — единственный критический ресурс Первый шаг к интеллектуализации: создать единую нормализованную базу данных, которая собирает всё — от летучек до клиентского поведения. Агенты вторичны, база первична. Кто создал актуальную базу данных — никуда не опоздает. ➡️ Информационные потоки как забытый элемент оргдизайна Из пяти элементов оргдизайна (стратегия, процессы, мотивация, культура, лидерство) всегда выпадает шестой — устройство информационных потоков. Пример Zara: ежедневный репорт с мест → 2 коллекции в неделю. ➡️ ИИ — усилитель, а не интеллект ИИ не является интеллектом сам по себе — он усиливает то, что уже есть. Профессионал становится сильнее, некомпетентный человек — некомпетентнее. Средний управленческий класс вымывается: компаниям нужны только сильные специалисты. ➡️ Бренд-интеллект как конкурентное преимущество Когда все компании интеллектуализируются и начнут делать одинаковые продукты, выиграет тот, у кого есть нерациональная причина существования — то, что невозможно скопировать алгоритмом. Это задача основателя и CEO. ➡️ Ценность вопроса выше ценности ответа Ответ теперь стоит ноль — его даёт ИИ за секунды. Ценность — в умении задавать правильные вопросы, ставить клиента в ситуацию роста и напряжения. ➡️ Совет: не реагировать на шум ИИ-гигантов Anthropic, OpenAI и другие будут каждую неделю «убивать» очередную индустрию. Правильная реакция — игнорировать и углубляться в собственную экспертизу. ИИ — это среда (как кислород), а не конкурент. ➡️ Прошлое становится ценным активом Когда будущее рассчитывается моделями, единственное, что остаётся интерпретировать — история компании: как она общалась с клиентами, какие решения принимала. Опыт и уникальная история взаимодействия становятся конкурентным преимуществом. Для тех, кто пропустил, запись эфира — по ссылке.

Почему будущее — за интеллектуальными компаниями За последние годы управленческий дискурс заметно изменился. «Цифровая трансформация» перестала быть центральной идеей в стратегиях крупных компаний, особенно в банках и финтехе. На ее место пришли AI-агенты, дата-стратегии и архитектура принятия решений. Меняется не только словарь, но и сам предмет управления. Цифровизация больше не гарантирует устойчивое развитие. Она помогает быстрее исполнять процессы, но не отвечает на главный вопрос новой экономики: кто и как принимает решения, когда внешняя среда меняется быстрее, чем человек способен это осмыслить? На место цифровых компаний приходят интеллектуальные компании, где значительная часть операционных решений принимается AI-системой в рамках целей и ограничений, заданных CEO. 18 мая Владимир Шабасон, сооснователь IT-компании SELF и цифровой антрополог, и Егор Кривошея, сооснователь Futureproof, обсудят, что такое интеллектуальные компании и почему стратегическая устойчивость будущего связана именно с ними. На эфире обсудим: • почему компании теперь отличаются не по отраслям, а по способу закрытия потребности • почему CEO — не исполнитель стратегии, а проектировщик • почему AI-агенты без новой управленческой архитектуры не дают стратегического преимущества • как данные, клиентское поведение и корпоративный интеллект становятся основой устойчивости • какую роль человек сохраняет в компании, где система принимает большую часть тактических решений 📅 18 мая 2026, понедельник 🕕 18:00 МСК 🔗 Участие бесплатное, регистрация здесь.

Удачные и неудачные стратегии компаний: главное с прошедшего эфира Вчера Егор Переверзев и Егор Кривошея разобрали, что отличает рабочую стратегию от красивого документа на полке. Ключевые тезисы: ➡️ Хорошая стратегия — это не памятник из камня Это набор гипотез, которые ты формулируешь и пересматриваешь по мере того, как получаешь обратную связь от рынка — ровно как в продуктовом подходе. ➡️ Три критерия хорошей стратегии 1) Понимание, с чего начать — буквально в ближайшие две-три недели 2) Честная оценка ресурсов 3) Команда понимает стратегию одинаково. Простой тест: спросите пятерых коллег «какая у нас стратегия?». Если получите пять разных ответов — стратегия существует только в голове у руководителя, а не в компании. Именно для этого мы сделали StratOS — платформу, где команда формулирует стратегию совместно и приходит к единому пониманию. ➡️ Если все согласны — стратегии нет 100% согласие — тревожный знак. Значит, в стратегии мало изменений и она никого не вытаскивает из зоны комфорта. Рабочая пропорция — около 80% поддержки. Если сопротивления больше — будет саботаж. Если меньше — значит, стратегия недостаточно амбициозна и можно ставить более смелые цели. ➡️ Сколько жить со стратегией? Менять стратегию раньше, чем прошёл хотя бы один операционный цикл — значит не дать ей шанса сработать. ➡️ Признаки плохой стратегии 1) Нет отказа: пытаешься быть всем для всех 2) Игнорируешь внешний контекст: рынок, конкуренты и тренды живут своей жизнью, а ты строишь стратегию в вакууме 3) Нет повторяющегося источника выручки — ни новых клиентов, ни повторных покупок 4) Стратегию может повторить любой конкурент за пару минут 5) Язык — bullshit bingo: «трансформация», «лидерство», «ИИ», «быть готовыми стать лидерами, когда начнётся энергопереход» 6) Нет ответа на «как»: красивая цель без плана достижения ➡️ ИИ меняет правила — Стратегия становится вводной для ИИ: без контекста «зачем» и «куда» он выдаст ерунду — ИИ помогает увидеть, где команда думает по-разному: каждый формулирует стратегию по единому алгоритму, а ИИ сравнивает ответы и показывает, в каких местах люди расходятся — вместо бесконечных синков и созвонов. Так устроен StratOS: каждый участник команды отвечает на одни и те же вопросы, а система подсвечивает расхождения. ➡️ Четыре компетенции будущего 1) Стратегическое мышление — умение видеть большую картину и принимать решения в условиях неопределённости 2) Принятие решений — осознавать свои когнитивные ловушки и предубеждения, а не действовать на автопилоте 3) Коммуникация и политический интеллект — понимать, кому, когда и с чем приходить, чтобы быть услышанным 4) Лидерство без формальной власти — уметь влиять в кросс-функциональных командах, где у тебя нет прямых рычагов управления Запись эфира уже ждет по ссылке.

+5

Мы много говорим о стратегическом мышлении — разбираем навыки, раскладываем их на компоненты. Сегодня сделаем паузу от теории и обратимся, возможно, к более важному вопросу: А зачем оно вообще нужно, это ваше стратегическое мышление? Особенно сейчас, когда хочется резать всё, что не приносит выручку прямо завтра. Режим выживания — ловушка? Когда рынок штормит, большинство компаний переключаются на режим выживания. Стратегические вопросы откладываются «до лучших времён». Сокращают непрофильные расходы, оптимизируют операционку, убирают лишнее. Но турбулентность может длиться долго, а после неё мир редко остается прежним. Ждать, пока «всё вернётся на место» = ждать того, что может не наступить. Именно в этот момент стратегия нужна больше всего как способ мышления, который позволяет пересмотреть статус-кво и найти ответы, которых в старой модели уже нет. Можно ли выйти из кризиса сильнее? Исследователи Гарвардской школы бизнеса изучили 4 700 компаний за три рецессии. Вывод: Те, кто резал расходы агрессивнее всех, выигрывали реже всего. Те, кто просто больше тратил — тоже. Выигрывали те, кто находил баланс: сокращали неэффективное, но одновременно инвестировали в новые направления. В качестве иллюстрации в карточках разобрали кейс сети Target - второго по величине дискаунтера в США.

Большинство компаний уверены, что у них есть стратегия. Но стратегия и набор красивых формулировок — это разные вещи. 12 мая Егор Кривошея и Егор Переверзев, приглашенные преподаватели Школы управления СКОЛКОВО и эксперты по стратегии, разберут кейсы крупных компаний: у кого стратегия сработала и почему, у кого нет — и в какой момент это можно было увидеть. Поговорим о том: — как распознать, что стратегия перестала работать, ещё до того как это покажут цифры — почему «делать всё» — это иногда и есть главная стратегическая ошибка — как строить стратегию, когда горизонт планирования сжался до нескольких месяцев — что на самом деле отличает качественную стратегию от документа в стол Без теории в вакууме — только примеры, которые можно приложить к своему бизнесу уже на следующий день. 📅 12 мая, 12:00 | Zoom → [ссылка на регистрацию]

+2

Не заходите в рабочий чат! ❌ Или почему переключать внимание полезно для стратегии Выходной. Пятница. Вы пьёте кофе и снова открыли рабочий чат? Срочно закройте. Иначе упустите шанс сделать кое-что по-настоящему полезное для своей стратегии. Именно так поступил швейцарский инженер Жорж де Местраль в 1941 году... Он сделал перерыв и пошёл гулять с собакой в Альпы. Обычная прогулка — ничего рабочего (да, в Альпах 🫥) Вернулся домой, стал отдирать репейник с одежды и собачьей шерсти. Заинтересовался — почему так крепко держится? Под микроскопом увидел сотни крошечных крючков, которые цепляются за петли ткани. Так появилась велкро — липучка Сегодня рынок застёжек на основе этой технологии оценивается в $3,2 млрд. Когда вы переключаетесь — гуляете, наблюдаете, занимаетесь чем-то руками — фоновое мышление продолжает работать. И часто находит то, что лобовой штурм не даёт. 🐾 Пушистые участники команды Futureproof уже продумали свои планы на выходные! ➡️ А вы? Ждем фотографий в комментариях! #BF_рефлексия

+1

Рабочая неделя короткая — а упражнение на длинный горизонт 📰 В преддверии выходных предлагаем попробовать инструмент, которым пользуются стратеги и форсайтеры (и мы среди них) — «Газета из будущего». Суть простая: вы представляете, что на дворе 20ХХ год, и пишете заголовки статей о себе или своей компании. А потом раскручиваете каждый заголовок назад — шаг за шагом до сегодняшнего дня. Мы делаем это упражнение на сессиях сценарного планирования, которые к слову возросли в спросе за последние пару месяцев. Почему именно заголовки, а не просто «Напишите свои цели предложениями»? Заголовок — это публичная формулировка результата. Когда вы формулируете цель как заголовок, вы автоматически убираете размытость и добавляете конкретику. «Хочу развивать бизнес» — это желание. «Компания X вышла на рынок Германии с выручкой €3M» — это заголовок. Газета — вы серьезно?.. 👵 Отдадим дань уважения создателям инструмента, которые придумали его, разворачивая за утренним чаем огромную бумажную газету где-нибудь в Лондоне (Егор как раз заваривает Earl Grey где-то в Лондоне для восстановления после марафона) Но вообще это может быть заголовок где угодно: в постах, ленте новостей или push-уведомлении. В карусели инструмент разложен по карточкам. Листайте, отвечайте на вопросы, и за 5 минут у вас будет дорожная карта по достижению большой цели. #BF_инструменты

Навигатор в деле: кейс Marvel Studios 🎬 В прошлом посте мы разобрали, как работает мышление от будущего к настоящему — навык, который прокладывает маршрут от цели к первому шагу. Теперь покажем, как это выглядит на реальном кейсе. Контекст Середина 2000-х, Marvel только вышла из банкротства. Права на самых известных персонажей — Spider-Man, X-Men — проданы другим студиям. ▸ Проактивное моделирование Продюсер Кевин Файги осознаёт: права на героев группы Avengers всё ещё у Marvel. И формулирует образ будущего, которого не существовало в индустрии: 🌍собственная кинематографическая вселенная, где фильмы связаны единой историей Создал горизонт, к которому стоит двигаться. ▸ Мышление от будущего к настоящему Дальше отматывает маршрут назад. Чтобы вселенная работала, нужны фильмы в определённом порядке ➡️для этого — своя студия ➡️для этого — финансирование. Решение: кредит Merrill Lynch под залог прав на персонажей. В 2008-м выходит Iron Man и запускает всю машину. Marvel развернул цепочку шагов от цели к первому действию. Ограничение, что лучшие герои у конкурентов, не снизило амбицию. Они построили вселенную на «второстепенных» персонажах и доказали: система сильнее отдельного героя 💪 Результат – самая кассовая кинофраншиза в истории. Мы, конечно, не знаем, как именно команда выстраивала свои решения изнутри. Но когда анализируешь их путь, в нём видна чёткая стратегическая логика и работа обоих навыков.

Навигатор включён: как думать от финиша, а не от старта Следующий навык из ядра стратегического мышления, который мы разберём — мышление от будущего к настоящему. Мышление от будущего к настоящему — это способность строить путь «от цели», а не от текущего состояния. В чём суть навыка? Везде, где цель не достигается одним действием, а требует цепочки шагов, этот навык определяет, дойдёте вы до результата или увязнете на полпути. Большинство людей планируют от настоящего: смотрят на ресурсы, обстоятельства, ограничения и из этого выводят «реалистичную» цель. Мышление от будущего работает наоборот: сначала фиксируется точка назначения, потом разворачивается цепочка шагов назад к сегодняшнему дню. Похоже на проактивное моделирование... А в чём разница? Эти навыки всегда работают в паре, но отвечают за разное. ▸ Проактивное моделирование создаёт образ будущего — горизонт, к которому стоит двигаться. ▸ Мышление от будущего к настоящему прокладывает к нему маршрут. Первое — про точку назначения, второе — про дорогу. Навигатор бесполезен, пока не введён адрес, но и адрес бесполезен без маршрута. Именно поэтому мышление от будущего к настоящему всегда работает вторым шагом: сначала нужно сконструировать образ будущего, и только потом можно развернуть от него цепочку шагов назад. Из чего состоит мышление от будущего к настоящему? 1️⃣ Обратное планирование — направление мышления Одни начинают с «у меня есть ресурсы, значит могу вот это». Другие — с «мне нужен вот этот результат, значит на предыдущем шаге должно быть вот это». Первый путь ведёт к «реалистичным» целям. Второй — к амбициозным. 2️⃣ Работа с ограничениями — что происходит, когда реальность не совпадает с планом Одни подгоняют цель под обстоятельства («ну, значит, не судьба»). Другие сохраняют цель и ищут обходные пути. Мышление от будущего можно развивать различными техниками, о которых мы поговорим на этой неделе. Stay Futureproof➡️ #BF_теория

🤞Ожидания vs 👀 реальность: проактивное моделирование На этой неделе мы разобрали навык проактивного моделирования. Но прежде чем закрыть тему, хочется сказать, что моделирование будущего в отрыве от других частей стратегического мышления может привести не туда. Три случая, когда всё пошло...не по плану 🏅 1955 год. Алекс Левит, президент компании по производству пылесосов, заявляет в New York Times: «Пылесосы на ядерной энергии станут реальностью в ближайшие 10 лет». Атом тогда казался ответом на всё. Спойлер: в 2026-м мы по-прежнему ищем розетку. 🥈 1950 год. Журналистка Associated Press Дороти Роу со ссылкой на антропологов и экспертов по красоте предсказывает: к 2000-му все женщины будут выше 180 см, с плечами борца, мышцами грузчика и идеальными пропорциями — благодаря витаминам и солнечному свету. Реальность: средний рост женщин за 70 лет вырос на полтора сантиметра и составляет 163 см. Сооснователя Futureproof Катю Семерикову по-прежнему не видно за кафедрой во время защиты диссертации. 🥉 1962 год. Артур Кларк в книге «Профили будущего» составляет таймлайн: к 2050-му люди начнут ложиться в криосон от скуки, чтобы проснуться в более интересном будущем. Мы же пока обходимся скроллингом ленты перед сном. Все три прогноза объединяет одно: смелое видение и единственный сценарий в голове. Каждый взял тренд своего времени, протянул линию вперёд и получил свое будущее. Но оно никак не повлияло на то, что эти люди начали делать с этими «фантазиями». Попробуйте примерить на себя: когда вы думаете о своём будущем — через год, три, пять — сколько у вас версий? Одна яркая картинка, в которую хочется верить? Или несколько сценариев, включая те, где всё идёт не по плану? Проактивное моделирование — это способность удерживать горизонт, которого ещё нет. Видеть поле возможностей. Но чтобы это поле не осталось абстракцией, в пару к нему хорошо добавлять сценарное планирование — когда для каждой версии будущего у вас есть продуманные действия. Читали нас всю неделю? Поздравляем 🎉 Вы уже чуть больше futureproof, чем президент компании ядерных пылесосов #BF_рефлексия

+2

Проактивное моделирование: от фреймворка в учебнике — 🚀к решению на практике Проактивное моделирование — способность оперировать горизонтом, которого ещё нет. Но навык без инструментов остаётся абстракцией. Делимся тремя фреймворками, которые применяем в работе с клиентами: ▸ Three Horizons фреймворк, который показывает, как компания одновременно живёт в настоящем и строит будущее. Ключевая идея: разные типы бизнеса — текущий, переходный, будущий — сосуществуют и конкурируют за ресурсы. Инструмент для управления трансформацией без разрушения того, что работает сейчас ▸ Four Horizons расширение Three Horizons с добавлением H4 — visionary horizon (North Star). Переводит стратегию из режима адаптации в формирование будущего рынка. Помогает обосновать инвестиции в то, что пока не приносит дохода ▸ Futures Cone + Speculative Prototyping метод, при котором будущее визуализируется через конкретные артефакты: документы, интерфейсы, продукты. Futures Cone используется как карта возможных будущих, а прототипирование превращает это в материал для решений Как это используют известные компании? Amazon — один из самых наглядных примеров работы по логике Three Horizons. Онлайн-ритейл, Marketplace, AWS — три горизонта, которые компания развивает параллельно уже больше 25 лет. Как именно это устроено — в карточках. Хорошо, 🤨 а мне-то что с этим делать? Масштаб Amazon впечатляет, но сама логика инструмента доступна любой команде. На стратегических сессиях мы отрабатываем Three Horizons с клиентами за 2–3 часа: ▸ Раскладываем текущие инициативы компании по трём горизонтам И сразу видим перекосы: часто всё сконцентрировано в H1, а H2 и H3 пустуют ▸ Определяем, какие проекты из H2 могут стать будущим ядром бизнеса — и что мешает им расти ▸ Ищем «зародыши H3» — идеи, эксперименты, компетенции, которые пока не приносят дохода, но могут изменить модель На выходе — карта приоритетов: что защищать, что масштабировать, во что инвестировать. Три инструмента — три способа работать с будущим. В спокойное время они помогают видеть дальше конкурентов. В турбулентное — становятся ещё ценнее! Когда прогнозы перестают работать, выигрывает тот, кто уже разложил неопределённость по горизонтам, нашёл в ней зону предпочтительного будущего и превратил её в прототип — продукт, предложение, следующий шаг. Именно для этого все три инструмента и созданы. #BF_инструменты #BF_кейс

Вчера мы говорили про проактивное мышление и разбирали его на примерах из бизнеса. При этом тот же принцип напрямую работает и в стратегии жизни отдельного человека. Проактивное мышление — это способность самому задавать направление развития и принимать решения, исходя из желаемого будущего, а не только из текущих обстоятельств. Один из простых способов начать его развивать — сместить фокус на долгую перспективу. Попробуйте упражнение: Представьте свой 80-й день рождения 🎂 Где вы находитесь, кто рядом, как вы себя чувствуете, какой жизнью живёте. Это можно сделать быстро — как мысленный набросок прямо сейчас — или выделить время и собрать более детальную картину по разным областям жизни: здоровье, семья, окружение, дело, личностный рост и другие. ➡️ Такое упражнение — один из первых шагов в Даруме, нашем курсе по личной стратегии. Дальше оно превращается в конкретные ориентиры, а ориентиры — в план. Если хотите пройти этот путь структурированно, попробуйте начать с первых уроков — они доступны уже сейчас бесплатно.

+2

Проактивное моделирование: как работать с будущим, которого ещё нет 🔮 Когда вокруг нестабильность, первый инстинкт — спрятаться в операционку и отложить стратегию до «лучших времён». Проблема в том, что неопределённость перестала быть временным состоянием — это среда, в которой мы теперь работаем. И выигрывает тот, кто умеет строить будущее, не дожидаясь, пока почва под ногами перестанет двигаться. В предыдущем посте мы разобрали, из чего состоит такой комплексный навык, как стратегическое мышление. Сегодня — глубже! Разбираем один из пяти ключевых навыков внутри стратегирования — проактивное моделирование. Проактивное моделирование — это способность конструировать образ будущего, которого ещё не существует, использовать его как ориентир для принятия решений в настоящем и выстраивать стратегию, направленную на формирование этого будущего. Мы проанализировали, какие способности стоят за этим навыком, и выделили две ключевые составляющие: ▸ 01 — временной горизонт Насколько далеко вперёд человек способен мыслить и планировать. Одни оперируют горизонтом в квартал, другие закладывают в стратегию сдвиги на поколение вперёд. ▸ 02 — тип мышления о будущем От экстраполяции текущих трендов — через осознанное целеполагание и системное проектирование среды — до способности мыслить из принципиально другой реальности и строить стратегию формирования нового мира. Как это работает на практике Разобрали на двух кейсах: Nokia и De Beers. Обе компании оказались в глубоком кризисе. Обе могли экстраполировать текущую ситуацию — оптимизировать существующий бизнес и ждать восстановления. Вместо этого обе сконструировали образ будущего, которого не существовало, и выбрали стратегию его формирования. Детали по кейсам — в карточках. ➡️ Проактивное моделирование — не обязательный навык для каждой роли. Многое зависит от вашего уровня в организации и задач, которые перед вами стоят. Но иметь его в арсенале — значит расширить пространство решений, которые вам доступны. #BF_теория #BF_кейс

Как было на самом деле? Расчёт менеджмента ➡️ за ресурсный бизнес хорошую цену дают только на подъёме цикла. А витамины — это вход в рынок, защищённый знаниями и патентами, а не ценой сырья. Результат ➡️ Покупка Roche сделала DSM мировым лидером в витаминах и премиксах. Уже к 2004 году новое подразделение давало 25% всей выручки компании. Нефтехимия продолжила штормить циклами, но уже без них. Легко отказаться от того, что не работает. Но порой стратегия проверяется в момент, когда нужно отказаться от того, что работает. Что в ваших проектах сейчас забирает ваш фокус, хотя возможно является "ложным приоритетом"?

Telegram doesn't show this post on the web. Open it in Telegram to see it.

Как DSM отказалась от трети выручки Вчера мы разобрали, как DSM 25 лет держала фокус на стратегии и превратилась из нефтехимического гиганта в лидера в области здоровья и питания. Выглядит как типичный успешный успех: определи вектор и придерживайся. Но на пути реализации стратегии бывают и взлёты, и падения. Компания ставит на что-то, и не факт, что это принесет ожидаемый результат. Посмотрим на этот же кейс: 2001 год. DSM Petrochemicals – €2,4 млрд выручки. Крупнейший полимерный бизнес Нидерландов. Менеджмент продаёт всё подразделение за €2,25 млрд. DSM разом теряет треть выручки. Деньги направляют на покупку витаминного подразделения Roche за €1,75 млрд — бизнеса, у которого падает выручка и который только что пережил скандал с ценовым сговором. Как думаете — ставка сработала?

+5

Когда стратегия — выбор на 🫣 25 лет Разбираем кейс трансформации DSM — как нидерландская нефтехимическая компания за 25 лет полностью сменила бизнес-модель и стала глобальным лидером в nutrition & health. В 1990-е компания ушла в убытки из-за падения цен на сырье, через несколько лет после выхода на биржу. Голландская пресса вышла с заголовком «DSM провалила биржевой экзамен». В такие моменты, стандартный ответ -> резать издержки и пережидать цикл. Но менеджмент не стал отвечать на вопрос «как быть эффективнее в нефтехимии?». Они посмотрели на задачу с новой стороны: «в каком бизнесе наши компетенции создают защищённую маржу?». Ответ указал на категорию «наук о жизни». И дальше началась трансформация длиной в 25 лет: продажа нефтехимии, покупка витаминного подразделения, последовательный выход из удобрений, смол, инженерных пластиков — и в 2023 году слияние с Firmenich. Сегодня более 95% выручки DSM-Firmenich приходится на здоровье, питание и красоту. В карточках разобрали этот кейс через призму 5 навыков стратегического мышления: ▸ стратегическая идеация ▸ проактивное моделирование ▸ контекстуальный интеллект ▸ мышление от будущего ▸ фокусировка Именно их комбинация позволила компании не просто адаптироваться к изменениям, а системно переопределить своё позиционирование — и удерживать курс вплоть до сегодняшнего дня. ➡️ А какой горизонт стратегии у вашей компании — год, пять, двадцать пять? И хватает ли фокусировки, чтобы его выдержать? #BF_кейс

Как прокачать стратегическое мышление? Во-первых, понять — из чего оно состоит Все хотят мыслить стратегически. Но попросите кого-нибудь объяснить, что именно это значит — и начнётся перечисление всего подряд. Видение, анализ, интуиция, лидерство… Звучит красиво. Но работать с этим невозможно. Сделав мета-анализ типов мышления, мы пришли к выводу, что стратегическое мышление можно разложить на три уровня ➡️ Уровень 1 — мета-навыки Это базовые когнитивные способности – фундамент любого мышления, на котором строится "ядро" других навыков. Вот неполный список: ▸ Навык рефлексии — способность осмыслять пережитый опыт и ставить под вопрос собственные и чужие рамки мышления. ▸ Когнитивная гибкость — умение переключаться между разными форматами мышления. ▸ Системное восприятие — видеть связи, а не отдельные факты. Уровень 2 — пять навыков ядра стратегического мышления ▸ Проактивное моделирование: горизонт и образ будущего, которым человек способен оперировать ▸ Мышление от будущего к настоящему: построение пути "от цели", а не от текущего момента. ▸ Контекстуальный интеллект: сканирование среды, распознавание сигналов и приложение их в релевантном контексте. ▸ Фокусировка: выбор главного и удержание заданного курса, когда всё вокруг отвлекает. ▸ Стратегическая идеация: генерация альтернатив и расширение поля возможных решений. Уровень 3 — инструменты Конкретные мыслительные операции и "помощники" для структурирования мыслей, которые поддерживают каждый навык: ▸ Построение сценариев. ▸ Бэккастинг. ▸ Формулировка BHAG. ▸ Работа с горизонтами планирования. Стратегическое мышление имеет понятную структуру, с которой можно и нужно работать. Одни элементы стратегического мышления развиваются с помощью упражнений, другие — через раскачку привычных установок. Про упражнения и ту самую «раскачку» — в следующих постах. Stay Futureproof ➡️ #BF_теория

Для тех, кто здесь впервые, немного слов о нашем канале. Better Future – проект, который зародился из нашего желания помогать организациям и людям формировать лучшее будущее. Здесь мы, Егор Кривошея и Катя Семерикова, сооснователи Futureproof, делимся передовыми материалами о технологиях, подходах в управлении и стратегии. Наша основная деятельность – это проведение тренингов, стратегических сессий, создание методологий и цифровых инструментов на их базе. Четыре типа постов, можно искать по тегам: #BF_опыт — конкретные кейсы из практики, инсайты со стратсессий, разборы материалов #BF_теория — фреймворки, модели, стратегическое мышление как навык #BF_действие — инструменты, шаблоны, и живые эфиры #BF_рефлексия — вопросы для рефлексии или наши собственные наблюдения / размышления 👇 С чего начать: 🔵 Если вы руководитель или предприниматель и хотите выстроить стратегию компании → попробуйте StratOS бесплатно: stratos.fproof.ru 🔵Если хотите разобраться с личными целями и направлением → курс и приложение Дарума. 🔵Если хотите поработать с нами напрямую → напишите Кате @semerikova или Егору @egorkrivosheya 🔵Анонсы наших мероприятий мы публикуем в боте-стратеге. Подпишитесь, чтобы не потерять, и получать полезные материалы по стратегии.