better future | ex-кекс

После 2022 года российские компании оказались в уникальной управленческой ситуации. Резкая деглобализация дала редкий шанс наблюдать вживую, как бизнес адаптируется к миру без "глобального офиса". Новая колонка от Егора для «Больших Идей» о том, какие слабые места оголил уход западных акционеров и какие управленческие уроки из этого можно извлечь. Четыре типа компаний, каждый со своей стратегией выживания: 🔵 Те, кто провёл полную локализацию и переосмыслил идентичность. Сила культуры глобальной компании защищает от радикальных ошибок – но без фокуса стратегия превращается в «попробуем всё». 🔵 Те, кто застыл в режиме заморозки и ждёт возвращения в глобальную экономику. Самая уязвимая позиция. 🔵 Те, кто работает в «серой зоне» – формально локальные, фактически продолжают жить по глобальным стандартам. 🔵 Российские компании, которые получили резкий импульс развития и начинают «откусывать» долю у первых трёх. Основной посыл: деглобализация – это новая норма, и компании, которые это поняли раньше, уже строят стратегию под другой мир. Прочитать колонку целиком можно по ссылке.

Написали колонку для журнала «Траектория СКОЛКОВО» — про семейную стратегию. Многие из нас привыкли строить стратегии для бизнеса. Ставить цели, планировать, договариваться. Но не в личной жизни. При этом сегодня семейная стратегия выходит на первый план, потому что универсальные шаблоны больше не работают, а право семей не быть одинаковыми признается, кажется, уже всеми. И именно в семье цена отсутствия договоренностей и стратегического разговора о ценностях и ожиданиях — самая высокая. В статье разбираем три вещи, о которых редко говорят вслух: — почему семейную стратегию стоит начинать не с партнёра, а с себя — почему «идеальное совпадение» — не цель, а ловушка — и что делать на практике, чтобы реальность приблизилась к ожиданиям. Читайте в «Траектории СКОЛКОВО» 👈

5 важных текстов о личной стратегии Мы рассказывали в Forbes, RBC и Т—Ж о том, как строить жизнь системно, не откладывая главное на потом. Дарума как раз родилась из нашей попытки собрать эту систему в один алгоритм. А ниже подборка о нашем личном пути: 🔻 Как личная стратегия помогла мне перестать откладывать жизнь на потом 🔻Любовь и личная стратегия 🔻 Амбициозная цель и риски: зачем ИП-шнику личная стратегия 🔻Выгорание 2.0, как справиться с помощью личной стратегии 🔻Как самурайские принципы Misogi помогают в бизнесе и в жизни

Фасилитаторы: мифы и реальность В послековидное время спрос на фасилитаторов особенно вырос, потому что выросла и скорость изменений. Составить долгосрочную стратегию на три-пять лет уже не представляется возможным, однако она нужна любым компаниям для выживания и слаженной работы на всех уровнях. Рынок фасилитаторов сейчас разношерстный, от выходцев из классического консалтинга до сертифицированных специалистов и коучей. Как среди этого разнообразия найти настоящего профессионала, который поможет понять, куда вы идете и зачем? Вот ряд общих критериев: 1️⃣ Хороший фасилитатор дает методологию, а не только модерирует. Перед началом работы у вас должно быть понимание, как именно будет идти работа (структура сессии, методология) и какой результат вы получите на выходе (артефакты). 2️⃣ Хороший фасилитатор готовится к сессии заранее. Собирает ожидание, проводит интервью с участниками, дает задания, уточняет видение ключевых стратегических вопросов. 3️⃣ Хороший фасилитатор обладает насмотренностью и может подсказать, как с подобными проблемами справлялись другие. Опора на опыт часто ценнее, чем один универсальный совет. 4️⃣ Хороший фасилитатор не даст вам волшебную таблетку, которая разом «вылечит» ваш бизнес, и не пообещает результат после первой сессии. Но он поможет понять, как именно вам нужно работать и в какую сторону двигаться. ➡️ Продолжение темы фасилитаторов — в колонке Кати Семериковой на vc.ru. Там она развенчала ряд мифов и рассказала, как подготовить команду к работе с стратегическим экспертом, чтобы не разочароваться.

Личная стратегия: это про достижения или счастье? Мы все немного врем себе. Говорим «займусь собой потом», но потом не наступает. Говорим «главное — двигаться вперёд». А через пять лет оказывается, что двигались не туда. Жили либо по инерции, либо по чужому сценарию. Обнаруживаем мы это, как правило, уже в глубоком личном кризисе. Окружающие нас люди при этом делятся на два лагеря. Одни кричат «достигай, развивайся, успевай всё». Другие — «живи моментом, расслабься, в кризисы вообще бесполезно что-то планировать». Оба лагеря, конечно, не правы. Настоящий ответ на вопрос — а как вообще управлять своей, а не чужой жизнью — находится где-то между этими крайностями. Именно об этом поговорят в прямом эфире CEO Futureproof Егор Кривошея и профессор Школы управления СКОЛКОВО Андрей Шапенко. Формат живой беседы, личного опыта, с ответом на ваши вопросы в конце. Зачем нужна личная стратегия, как она помогает не сойти с ума в условиях постоянного цейтнота. Как с ее помощью принимать решения в точках неопределённости и наконец перестать откладывать жизнь на потом. Что в личной стратегии относится к достижениям, а что в ней — про счастье? И правильно ли вообще ставить это в противовес? Поговорят и о тёмной стороне — о том, что реально происходит с теми, кто годами живёт по инерции. Какова цена откладывания жизни на потом. 🗓 24 марта в 18:00 📍 [Регистрация] Приходите. Это тот эфир, после которого хочется не перечитывать конспект, а сесть и подумать о своей жизни.

20% года позади, осталось 80% года На середину марта традиционно приходится отметка в 20% прошедшего года. Согласно правилу Парето, 20% усилий определяют 80% результата. Казалось бы это справедливо и для года: первые месяцы традиционно посвящают осознанию стратегии и раскачке. Но, если вы не в числе тех, кто понял, куда бить 20% усилий, есть и хорошие новости — никогда не поздно. Пару недель назад Егор Кривошея провел вебинар, где мы обсудили, как адаптировать стратегию, если часть года уже прошла, а ты понимаешь, что ты едешь не на том поезде. Запись доступна здесь для всех желающих. А если вы чувствуете, что в прошедшие 20% года жизнь ушла из под контроля, мы открыли несколько бесплатных видео из нашего курса по личной стратегии. Это поможет вернуть контроль в оставшиеся 80% и получить навыки, которые нужны, чтобы принимать решения эффективнее.

Главные навыки для стратегической устойчивости Даже в крупных компаниях бывает так, что стратегия есть, а навыков для ее реализации нет. Мидл-менеджеры, которые отвечают за то, как стратегия будет работать в реальности, часто не умеют мыслить стратегически и работать с неопределённостью. Какие навыки делают бизнес устойчивым? – стратегическое мышление – работа с приоритетами и ограничениями – системное видение – эмоциональная устойчивость Хорошая новость в том, что эти навыки можно тренировать, в том числе с помощью нашего инструмента StratOS. О развитии этих навыков в организации CEO Futureproof Егор Кривошея и профессор «Сколково» Елена Витчак поговорили в прошлую пятницу на совместном эфире «Навыки устойчивости: почему все держится на мидл-менеджерах. Три топ-навыка для будущего по версии Елены Витчак: Контекстное мышление: способность видеть связь между своей командой, экономикой бизнеса и рынком, а не управлять только текущими задачами.  Управление неопределённостью: умение принимать решения при неполной информации, быстро корректировать курс и удерживать команду в рабочем состоянии.  Работа с людьми в периоде напряжения: способность объяснять сложные решения, управлять конфликтами и поддерживать доверие внутри команды. Те, кто хочет получить полную запись эфира и презентацию — вам сюда 👌

Сегодня команда Futureproof была на конференции «Практика HR 2026». Директора по персоналу, HR бизнес-партнеры, консультанты, руководители по обучению и адаптации сотрудников, специалисты по hr-автоматизации — среди гостей конференции, на которой мы стали генеральным партнером. Катя Семерикова рассказывала о том, как эффективно обучить компанию стратегическому мышлению на примере нашего инструмента StratOS и поделилась успешными кейсами. Делимся ими и с вами в презентации Кати. А уже завтра продолжим HR-тему с Еленой Витчак, профессором бизнес-практики Школы СКОЛКОВО, экс вице-президентом по HR АФК «Система», на эфире «Навыки устойчивости: почему все решает миддл-менеджмент». Обсудим, как научить мидл-менеджеров мыслить стратегически и работать с неопределенностью, а также какие навыки необходимы, чтобы бизнес был устойчивым. 🕙 Начинаем завтра в 10:00, регистрация по ссылке.

Почему устойчивость компании держится на мидлах «Стратегия обеспечивает устойчивость нашего бизнеса». Так думает большая часть топ-менеджеров. Это так, но до первого серьезного кризиса или неопределенности на рынке. Устойчивость это не документы, а качество ежедневных решений мидл-менеджеров компании. Тех, кто действует в условиях ограничений и конкурирующих приоритетов. От того, как мидлы понимают стратегию, зависит то, как она работает. Мы проводим открытый эфир с Еленой Витчак, профессором бизнес-практики Школы управления СКОЛКОВО, одним из самых известных российских экспертов по теме управления персоналом, и Егором Кривошеей, CEO Futureproof, экспертом по личной и бизнес стратегии на тему «Навыки устойчивости: почему все решает мидл-менеджмент». На эфире обсудим: • почему устойчивость и гибкость — в числе ключевых лидерских навыков; • где разрыв между стратегией и ежедневными управленческими решениями; • какие навыки формируют стратегическую зрелость среднего звена; 🗓️6 марта 🕚10:00 Регистрация — по ссылке

Стратегическая устойчивость Последние годы мир перешел к состоянию постоянной турбулентности. Кажется, что в таком мире не место стратегии. Все дело в том, что стратегия часто воспринимается, как самый устойчивый элемент корпоративного управления — документ, ставка, столпы. Но в последние годы концепция стратегии сменилась идеей стратегического мышления. Если резюмировать, ее смысл заключается в 3 постулатах о том, как принимаются решения: 1. Исходя из системности (связи элементов друг с другом, альтернатив, последствий) 2. С учетом контекста (внешних трендов, внутреннего состояния) 3. Для эффективности (достижения поставленных целей) Каждый год в СМИ и классах мелькают темы, что стратегия мертва. При этом устойчивость — один из приоритетов большинства компаний в 2026 году. Мы видим это в парадоксе того, что стратегия — стоп слово для управленцев. При этом спрос на стратсессии бьет все рекорды. Вывод к которому мы пришли заключается в простой игре слов. Есть большая разница между устойчивостью стратегии и стратегической устойчивостью. Первое часто бывает губительно, а второе нередко дает конкурентное преимущество. На этой неделе чуть больше расскажем о разнице этих двух идей.

Оценка стратегии от futureproof Сегодня провели вебинар. Один из самых популярных запросов по стратегии, который мы получаем: дайте оценку, все ли я делаю правильно. Теперь мы сделали из этого продукт. Если вы не знаете, как сделать стратегию “правильно”, то в StratOS собраны инструменты “по науке”. Лучшие подходы современности, соединенные с классическими проверенными инструментами. Начать учиться можно тут. Если вы хотите обучить еще кого-то в команде или организации, напишите нам. На корпоративные доступы действуют специальные условия. Если вы хотите получить оценку своей стратегии и обратную связь на нее, то мы запускаем новый сервис на базе StratOS. Для подписчиков better future даем ранний доступ. Просто напишите нам на stratos@fproof.ru или в личные сообщения в канале. Дадим ссылку и все детали.

The beachhead strategy (или стратегия плацдарма) Мы много говорим про корпоративную стратегию, где важно синхронизировать миддлов и сделать так, чтобы вся большая машина работала как единый механизм. Сегодня в рубрике #про_системы поговорим о другом: стратегия плацдарма (или, в оригинале, the beachhead strategy). Стратегия плацдарма очень проста: выбрать одну очень конкретную точку и «газ в пол» в нее. Эта стратегия встречается практически во всех венчурах: стартапах, новых бизнесах крупных компаний и продуктах, выводящихся на новые рынки. Amazon перед всем другим продавал книги. Яндекс делал поиск своим приоритетом до экосистемы. Т-банк стал лучше всех в кредитных картах, продававшихся без отделений. Тесла фокусировались на модели Roadster до того, как инвестировать во все остальное. Чтобы стратегия плацдарма сработала, нужно не просто выбрать нишу, а найти такую, где одновременно будет: 1. Спрос. У людей должна быть эта проблема, вам не надо «обучать рынок», что такая проблема есть. Например, проблема одиночества и страха умереть в квартире, где тебя никто не найдет, есть. Проблемы «заблокировать соцсети, чтобы не отвлекаться» меньше. Поэтому приложение «ты умер?» бумит в Китае. Приложения блокировки соцсетей не сильно летят 2. Конкурентное (или нечестное) преимущество. Вы должны понимать, почему вас будет сложно повторить и чем вы будете отличаться от конкурентов. Что такого у вас есть, за что конкуренты скажут «ну конечно, понятно, что он(а) преуспел(а), у него/нее же было …» 3. Это возможно масштабировать. Экспертность спикера масштабировать невозможно. Методику — можно. Когда вы нашли свой «плацдарм», нужно все силы бросать туда. Ровно это помогает масштабироваться как не в себя.🔮

Мы регулярно проводим стратегические сессии с командами крупного бизнеса и консультируем топ-менеджмент. За сотни часов работы с компаниями у нас появился четкий алгоритм: как создать такую стратегию, которая позволит бизнесу двигаться вперед (или не откатываться назад) и синхронизировать команду. 27 февраля Егор Кривошея проведет онлайн-практикум, в который уложил свой опыт работы с топ-командами. Обычно подобные встречи стоят дорого. На наш практикум есть возможность попасть бесплатно, ответив на вопросы: над какими изменениями вы сейчас работаете, что уже предпринимали, какие вопросы остаются открытыми. Поделитесь вашим опытом по всем пунктам на сайте, чтобы участвовать в вебинаре бесплатно. За 3 часа мы вместе соберём первую рабочую версию вашей стратегии, определим приоритеты и зафиксируем конкретные шаги ее реализации. Ждем руководителей, у которых есть команда, в первую очередь — вам будет особенно актуально. Регистрация 👉 тут

Стратегия — это брекеты, которые родители ставят ребенку Сегодня в рубрике #про_людей и #про_себя мы поделимся важным осознанием, которое пришло к нам на этой неделе. Стратегия — это не увлекательный аттракцион, на который хочет каждый. Это система брекетов, которую хочет поставить родитель ребенку, а ребенок в ужасе смотрит на этот агрегат и думает «ну хоть бы они были прозрачными». Зато спустя некоторое время ровно за это решение ребенок благодарит родителей. А те, кому в детстве брекеты не поставили, сами выстраиваются в очередь, когда уже, кажется, и поздно. Замените родителей на топ-менеджеров или акционеров, а «детей» на миддл-руководителей и получите формулу нынешнего стратегирования. Принимает решение о стратегировании топ, но нужно это миддл-руководителям, потому что ровно на их стиль жизни это влияет больше всего. При этом миддл-руководитель всегда найдет, чем заняться, лишь бы не стратегировать. А именно стратегирование может помочь организации и самому миддлу вырасти эффективнее. Не важно, с какой стороны этой системы вы. Когда в следующий раз почувствуете сопротивление стратегии, напомните себе о том, что вы сейчас обсуждаете не любимый объект, а брекет-систему. Вы не обязаны впадать в экстаз от вида брекет-системы, она может вас даже пугать, но ценность ее в эффектах, а не внешнем виде или даже удобстве.🔮

И тебя переживем: как менять компанию, не меняя компанию? Одна из главных причин, почему компании не меняются, — это стойкость руководителей среднего звена. Даже если поменялось все высшее руководство, руководители среднего звена (СЕО-2/-3 и ниже) часто находятся в позиции сопротивления: “вы здесь на пару лет, а мне еще 10-15 лет работать” или “я уже 4 смены генеральных директоров пережил, думаешь, в этот раз что-то сильно поменяется?”. Сегодня в совместной рубрике #про_системы и #про_инновации разбираемся, почему компаниям сложно меняться и что с этим можно сделать. Почему руководители среднего звена сопротивляются изменениям? 1. Мы долго обучали не тому и не тех. Долгое время бизнес-образование фокусировалось на топ-менеджменте или начинающих руководителях. При этом сложность бизнеса все чаще заставляет руководителей среднего звена принимать стратегические решения относительно отдельных продуктов или направлений. Стратегическое мышление, управление системами или масштабные коммуникации раньше были темами для топов. Сейчас же за эти темы отвечают и миддлы. 2. Между прессов. Руководители среднего звена находятся между запросов топов и реалиями линейного менеджмента. Новые топ-менеджеры редко досконально понимают, как ведется работа “в полях”. Из-за этого руководители среднего звена сталкиваются с разрывом целей и доступных ресурсов. 3. Неполная информация. Не всегда руководителям среднего звена говорят все вводные. Иногда важные аспекты остаются в кабинетах топов. 4. Трудности перевода. Даже если вводные и даются, не все руководители одинаково понимают их. Например, метрики в духе NPS или CSAT могут вызывать недопонимание у непрофильных специалистов, а термины “бизнес-модель” или “дизрапт” и вовсе пугать. 5. Выгорание и труд всех перетрут. Многие руководители среднего звена работают достаточно лет в условиях всех факторов выше, чтобы выгореть. Помимо этого, культура скрытых обсуждений, скорее, стимулирует усталость миддлов и заражает даже активных сторонников изменений. Что делать? 1. Обучать правильных людей. Важно выводить руководителей среднего звена на один уровень понимания ключевых тем: стратегии, принятия важных решений в условии неопределенности или построения систем. Миддл-руководители сейчас похожи на мини-СЕО, но бюджет на их обучение весьма ограничен. Старые методы не работают, поэтому все чаще компании запускают внутренние акселлераторы или программы развития, где топ-спикеры читают для миддл-руководителей. 2. Синхронизировать язык как можно раньше. Вопрос не в том, чтобы найти волшебный фреймворк, а в том, чтобы как можно больше человек в компании научились им пользоваться. Поэтому выберите 1-2 ключевых идеи и раскатайте их на команду. В нашем подходе к стратегии собрали короткую выжимку ключевых концепций, чтобы и теорию уважить, и практику не убить. 3. Создать инфраструктуру изменений. Изменения не полетят, если руководители не понимают, куда писать про изменения или где посмотреть единые цели. Поэтому растет популярность офисов трансформации или единых дэшбордов. Как мы решаем эту проблему? Мы в Futureproof фокусируемся на стратегических трансформациях и за годы преподавания, консалтинговых проектов и исследований поняли, что ключ к любым изменениям у руководителей среднего звена. Поэтому сделали StratOS инструментом массового обучения стратегии на практике. Все те же фреймворки и кейсы, что на наших тренингах или в консалтинговых проектах, но в формате, который позволяет раскатить обучение на массы, даже при бюджетах 2026 года. В приложении оставили презентацию, если будет интересно, пишите @semerikova или @egorkrivosheya🔮

Выгорание 30-летних Сегодня совместим рубрики #про_людей и #про_себя и обсудим тренд выгорания 30 летних людей. К середине 2020-х многие руководители и акционеры столкнулись с проблемой ухода или кардинального снижения продуктивности своих ключевых работников: миддл-руководителей. Те, кто выросли из линейных специалистов, стали талантливыми руководителями и начали быть ключевым стратегическим активом: на них обычно завязана реализация ключевых приоритетов. Но эта группа работников начала массово уходить с работы или становиться менее продуктивной. В чем причины выгорания 30-летних? 1. Прорабатываемое ощущение «должности». Миллениалы успели застать несколько культурных пластов: с одной стороны, часто, воспитание под чувство долга. С другой, время жизни «для себя». Многие к 30-35 годам проработали ощущение, что они кому-то что-то должны и получили вопросы «а действительно ли я хочу работать из чувства долга?» 2. Внутреннее свободолюбие. 90-е и 00-е были пронизаны культурным кодом свободы, начиная от мультиков и фильмов, заканчивая общим настроением открытия экономик после СССР. Столкнувшись с ограничениями в экономике с начала 2020-х годов, многие начали задаваться вопросом, «а как получить больше свободы?». 3. Глобальные управленческие практики. В отличие от поколения Х, для которых многие аспекты управления становятся инсайтами в 40-50 лет на программах дополнительного образования, миллениалы чаще имеют образование, основанное на глобальных стандартах. Из-за этого у 30-летних руководителей появляется ощущение, что реальность далека от красивой теории управления. 4. Work-work balance. Из-за ответственности, макроэкономической среды и, в целом, трендов, многие миллениалы приоритизировали работу и даже сделали ее основой идентичности. Попадаясь на разнообразие стилей жизни в век интернета, многие миллениалы задумываются о том, живут ли они так как хотят. Как удержать 30-летних руководителей и помочь им с выгоранием? Мы не будем говорить про стандартную базу с социальными выгодами. Многие компании это делают, но это перестает давать должный результат. Поэтому вот набор менее тривиальных советов: 1. Помогите своим 30-летним понять, что им действительно важно. В Futureproof мы просим сотрудников определить личный misogi вне работы, чтобы было что-то важное, когда ты уходишь со связи. Вы можете создать инфраструктуру для формулировки личной стратегии. Daruma мы продаем компаниям, чтобы можно было подключить как часть корп. выгод, чтобы подарить своим сотрудникам смысл. 2. Дайте чуть больше свободы. Определите, сколько решения на какую сумму вы готовы доверить своим подчиненным. Возможно, свобода действий без согласований с руководителем на несколько сотен тысяч рублей, — это то, что поможет сотруднику снова полюбить компанию. Мы часто не даем пространства для решений и это мешает руководителям. 3. Поддержите проактивно. Миллениалы реже других придут за похвалой. Иногда пара добрых слов и мыслей для команды работает сильнее тихого бонуса. Про гигиену в виде честной оплаты труда и интересных проектов тоже важно не забывать. Но выгорание приходит не когда у вас много работы, а когда у вас много работы, которую вы считаете бессмысленной. Поэтому лучшее, что можно сделать, — помочь 30-летнему руководителю найти свой смысл🔮

Предпринимательство — это ответ на гэпы (разрывы) Сегодня в рубрике #про_инновации мы обсуждаем основу предпринимательства. Все предприниматели пытаются закрыть какой-то гэп (разрыв). Часто это формулируется как несправедливость, которую хочется закрыть. Изучая исследования и опыт предпринимателей, мы выделили 6 типов гэпов: 1. Между потребностями и доступными продуктами. Пример: детская дебетовая карта Как работает: у детей была потребность платить, но при этом инструменты, которые были — это родительские карты. Пользователей это не устраивало, поэтому появились отдельные детские карты. 2. Между ресурсами и поведением конкурентов Пример: колонка Amazon Echo Как работает: Amazon Echo в начале рассматривали как колонку с плохим функционалом: не то качество звука, не та широта библиотеки в Amazon Prime. Но Amazon строили продукт под умный дом и, смотря в долгую, смогли дифференцироваться от конкурентов, когда все соревновались по другим параметрам. 3. В распространенности технологий Пример: облачные сервисы Как работает: серверные мощности есть не у всех, поэтому идея создать облака закрывает этот разрыв 4. В смене трендов и доступных предложений под этот тренд Пример: экологичная бытовая химия Как работает: когда тренд на экологичность начал расти, бытовая химия была либо небезопасной, либо не функциональной. Те, кто смогли совместить оба параметра начали выигрывать 5. Между каналами дистрибуции и доступностью предложений Пример: Mediamarkt и децентрализация магазинов Как работает: Mediamarkt славится своей моделью децентрализации: каждый директор магазина самостоятельно принимает решения. В оффлайн мире это давало гибкость, чтобы некоторые выборы можно было делать быстро. В онлайне эта же разрозненность и заставила компанию уйти с ряда рынков, в том числе и российского. 6. Между видением предпринимателя и реальностью Пример: все визионерские стратегии (напр., SpaceX) Как работает: визионеры видят мир, которого нет и не могут мириться с тем, что фантазии и реальность не совпадал. Визионеры-деятели идут еще организовывать деятельность Можно и совмещать. В StratOS мы, например, совместили 1, 2 и 6: есть запрос на массовое обучение стратегии (особенно миддл-менеджмента); у нас есть ресурсное преимущество — своя методология и платформа; мы видим как мир, где компании имеют сформулированные стратегии, выглядит лучше. В daruma мы тоже совместили разные подходы. Если вас тянет в предпринимательство, такая типология может помочь найти идеи🔮

Машина как метафора стратегии Привет, better future. Вчера я (Егор) закончил преподавать на модуле по стратегии EMBA и, по традиции, написал публичную рефлексию. В ней родилось сравнение машины и современной стратегии и здесь я расскажу подробнее, почему это может быть полезным сравнением в рамках нашей рубрики #про_системы. 1. Машина, как и стратегия, это сложная система, где все увязано для одной цели — ехать. Также часто кажется, что и у бизнеса есть одна цель — зарабатывать. У жизни тоже — жить. Но при этом без водителя, определяющего маршрут, эта езда не имеет смысла. Также и в стратегии: автор(ы) стратегии добавляют жизнь в функциональные системы. 2. Несмотря на единую цель и похожее устройство (все машины созданы, чтобы ехать), в зависимости от конечной точки и ежедневной рутины нужны разные машины. Внедорожник хуже на гонке, а спорткар — на бездорожье. Так же и стратегия: деньги зарабатывать или жить можно по-разному. 3. Стратегия имеет разные горизонты и детализацию. Так же и в машине: есть навигатор с целью на этот заезд, но чаще ты смотришь через лобовое стекло на ближайший шаг. Видно при этом только ближайший километр, но едешь ты далеко и куда не видно. 4. Как ты едешь зависит от цели. И это про ценности на конкретный период, но и на жизнь. Если тебя ждут дома, ты едешь аккуратнее. Если ты опаздываешь на важную встречу, то, возможно, будешь и торопиться. В этом смысл ценностей — ты будешь помнить о том, что это важно, но не каждое решение будет по ценностям. 5. Анализ прошлого очень важен, но часто мы его переоцениваем. Так же и в машине: объекты в зеркалах заднего обозрения выглядят больше, чем на самом деле. Лобовое стекло тоже больше, чем эти зеркала по этим же причинам. 6. В машине очень много кнопок и рычажков, но ты включаешь только те, что надо, не нажимая все подряд. Так же и в стратегии, тебе не надо все подряд: формулируешь только то, что нужно для решения стоящих перед тобой задач, а не заполняешь фреймы ради фреймов. 7. Машины одной марки и модели одинаковы снаружи, но внутри все индивидуальны. Так же и со стратегией: неформальные ее аспекты (культура и реализация) могут быть разными даже у компаний, которые с виду идентичные. 8. Чтобы управлять машиной, нужно много и упорно тренироваться как все. Потом появляется твой индивидуальный стиль. Все как и в управлении: сначала много копируешь, потом понимаешь, чем ты отличаешься. 9. Чтобы машина смогла ездить сама, нужно описать и прожить миллиарды сценариев с человеком. ИИ так же работает со стратегией: пока не заменит, но будет хорошим co-pilot’ом. Какие еще сравнения машины и современной стратегии вы бы добавили? Делитесь в комментариях.

(poll without text)

+5

Почему стратегические сессии в 2026 станут другими? Начало года — традиционное время стратегических сессий. Инструменту уже больше 30 лет, но обсудить стратегию — это, кажется, любимое дело многих управленцев. В интернете фигурируют цифры, что около 2/3 российских компаний проводит сессии 1-2 раза в год, а еще четверть — 3 и более раз в год. Всего около 10-15% компаний не проводят сессии вообще. И тем не менее, на дворе 2026 год, а инструмент стратегических сессий не меняется. В преддверии сезона сессий Егор написал колонку в Больших Идеях про то, какое будущее у стратегических сессий. Несколько важных тезисов собрали в карточках. Также напоминаем наш пост с 3 типами стратсессий, чтобы вы могли выбрать подходящую для себя и эффективнее провести обсуждение. В futureproof мы проводим сессии каждую неделю (первая в этом году уже на этой неделе). Но мы решили сделать 2026 год другим. Наша платформа StratOS помогла переосознать нам, что лучший стратег — это сам руководитель. Внешний фасилитатор всегда является “вторым стратегом”: как в тренерстве — главный тренер и ассистент главного тренера. Сейчас мы готовим предложение, которое поможет сформулировать стратегию даже самой большой организации меньше, чем за месяц. Скоро пригласим здесь на custdev’ы и эксперименты всех, кто хочет. А пока хотим запустить обсуждение-голосование. Как бы вы сказали, что важнее для вас в обсуждении стратегии — подход/методология или личность фасилитатор? Пишите в комментариях почему🔮