Strategic move | Юлия Билинкис

Дизайнеры и UX больше не нужны? Сейчас по всему миру открыто около 1900 вакансий продуктовых дизайнеров в технологических компаниях. Это минимум за всё время наблюдений и на 28% меньше, чем год назад. Для сравнения: - На одну вакансию дизайнера приходится 3,8 вакансии продакт-менеджера. В начале 2023 года было 1,9. - В США за последние 12 месяцев наняли около 12 600 продуктовых дизайнеров против 27 600 в 2022 году. - С UX-исследователями ситуация ещё хуже: количество наймов сократилось на 66% относительно 2022 года. При этом меняются требования к самим дизайнерам. Figma по-прежнему остаётся самым упоминаемым инструментом в вакансиях. Но на второе место уже вышел Claude, обогнав CSS. Cursor тоже упоминается чаще CSS. Компании всё чаще хотят, чтобы дизайнер мог не только спроектировать интерфейс, но и самостоятельно собрать работающий прототип. https://www.lennysnewsletter.com/p/state-of-the-tech-job-market-late

До ProductCamp осталось меньше двух недель - встречаемся 21 ноября в Москве, на ВДНХ. Вместе с организаторами разыгрываем билет среди читателей канала. Чтобы принять участие в розыгрыше, - подпишитесь на канал ProductCamp Разыграем 1 билет, итоги подведём 16 ноября в 19:00 мск: выберем победителей случайным образом с помощью бота и проверим выполнение условий

Хочу высказаться про Яндекс и хейт, который сейчас разгорается вокруг его HRD. Сразу скажу: я работала с ребятами из Яндекса, проводила им обучение. Это была одна из самых сильных и классных групп, с которыми мне доводилось работать. Никакого снобизма или высокомерия с их стороны я не заметила. Но что тогда происходит? Мне кажется, мы наблюдаем изменение общественного запроса к крупным компаниям и корпоративным лидерам. И это хорошо видно по комментариям. Когда рынок труда благополучен, разговоры о самореализации, ценностях, атмосфере, эмоциональном интеллекте и поиске себя воспринимаются совершенно нормально. Но когда человек месяцами не может найти работу, переживает за доход, ипотеку и будущее, разговоры о духовном интеллекте, телесных ощущениях и вайбе начинают его просто бесить. И кстати даже он может быть не против всего этого. А хейт происходит из-за огромного разрыва между реальностью, в которой живёт человек, и реальностью, из которой с ним разговаривают. Поэтому то, что ещё вчера воспринималось как прогрессивная корпоративная культура, сегодня может восприниматься как оторванность от жизни и даже демонстрация привилегированного положения. Мне кажется, здесь дело даже не столько в конкретном человеке или компании, сколько в изменившемся социальном контексте. Мы все живём в своих эхо-камерах. И иногда просто не замечаем, насколько изменилась реальность за их пределами.

#product_bits Когда клиент ещё не клиент, а уже лид Недавно зарегистрировалась в сервисе, который анализирует упоминания брендов в ответах AI. Просто из любопытства. Хотела ввести название своей компании и посмотреть, что получится.Через 5–6 часов мне позвонил менеджер и предложил встречу. Спрашиваю: «А зачем встреча? Я могу просто посмотреть продукт?» Оказывается, нет. Всё нужно настраивать вручную. Прошу доступ к демо. Ответ: «Вы в нём не разберётесь». И вот что здесь интересно. Для компании я уже лид. А для себя я ещё даже не потенциальный покупатель. Но в CRM я уже появилась. Менеджеру нужно связаться, назначить встречу, квалифицировать и продвинуть дальше по воронке. Компания начала продавать. Компания оптимизирует движение лида по CRM, а клиент пытается понять, нужен ли ему продукт. Но, вероятно, в CRM появится статус «не заинтересована» или «некачественный лид». Хотя я отказалась не от продукта, а от предложенного способа знакомства с ним. Стартапы учат нас продавать MVP как можно раньше. Но прежде чем продавать, стоит понять, что именно ты проверяешь: наличие потребности, готовность платить или готовность клиента терпеть твой процесс продаж.

Есть огромная разница между «помогите мне подумать» и «подумайте вместо меня» Есть одна проблема, которую я постоянно наблюдаю у начинающих специалистов, особенно у продактов. Человек приходит к руководителю и говорит: «У меня тут идея. А что, если мы попробуем вот это?» И начинает рассуждать вслух. Идея ещё не сформулирована. Проблема, которую она должна решить, не определена. Альтернативы не рассмотрены. Почему именно это решение непонятно. И дальше происходит интересное. Руководитель начинает задавать вопросы, восстанавливать контекст, искать причинно-следственные связи, предлагать другие варианты, оценивать риски. То есть сотрудник принёс идею, а работу по превращению её в решение передал руководителю. Почему так происходит? Во-первых, многим кажется, что придумать идею - это уже значит создать ценность. Но идеи сами по себе почти ничего не стоят. Ценность возникает тогда, когда вы можете обосновать, почему именно это стоит делать. Во-вторых, сформулировать предложение гораздо сложнее, чем поделиться мыслью. Нужно провести анализ, выбрать из альтернатив и взять ответственность за собственное суждение. Если вам попался сильный, терпеливый руководитель, он поможет собрать вашу мысль. Вы даже можете выйти из встречи с ощущением, что отлично поработали. А если руководитель занят, не склонен к наставничеству или просто ожидает от вас самостоятельности, он будет просто раздражен. Но в обоих случаях проблема одна: вы принесли человеку не решение, а необходимость думать за вас.

Самая важная задача часто та, которую мы откладываем Допустим, команда запускает новый продукт. Она может заниматься привычной деятельностью: создавать дорожную карту, распределять задачи, планировать релизы, готовить презентации. Всё это формирует ощущение движения. Но наиболее сложный вопрос может быть совершенно другим: «Почему мы вообще считаем, что клиенты захотят платить за этот продукт?» Если на него нет убедительного ответа, вся остальная работа может потерять смысл. В общем это стремление заниматься тем, что создаёт ощущение продуктивности, вместо решения действительно сложных вопросов. Это не значит, что планы и управление проектами не нужны. Они необходимы после того, как сделан обоснованный выбор. Проблема возникает, когда инструменты исполнения используются вместо самого выбора. Практическое правило: сначала проверяйте предположение, провал которого обесценит всю остальную работу.

Иногда кажется, что только в твоём продукте всё держится на костылях, а у остальных — идеальные процессы и понятные метрики 💀 В такие моменты хочется не ещё одну презентацию с результатами, а нормальный разговор: что пробовали, где застряли и почему выбрали именно этот путь. 21 ноября на ВДНХ пройдет ProductCamp. В программе — разборы продуктовых задач на воркшопах, обратная связь на Mentor Tables и разговоры с основателями о выборе, ошибках и решениях. Я тоже буду на конференции с докладом про AI Native! До встречи!

На ранних этапах карьеры сотрудник часто воспринимает работу как последовательность задач: Есть проблема. Нужно предложить решение. Нужно реализовать решение. Но стратегическое мышление начинается раньше: с вопроса: а стоит ли вообще эту проблему решать? В любой компании существуют десятки настоящих проблем. Практически для каждой можно придумать разумное решение. Однако ограниченность ресурсов означает, что заниматься всеми проблемами невозможно. Продакт выяснил, что пользователи жалуются на сложность настройки уведомлений. Операционное мышление: «Давайте переделаем настройки». Уровень исполнения: задача уже сформулирована, границы определены, сотрудник отвечает за реализацию. Стратегическое мышление: «Какую долю пользователей затрагивает проблема? Насколько она влияет на удержание? Что мы не сделаем, если направим команду сюда?» Уровень стратегии: сотрудник самостоятельно определяет, что нужно делать, почему именно это, какие альтернативы существуют и чем придётся пожертвовать. Возможно, проблему нужно сознательно оставить нерешённой. Вывод: наличие проблемы не является достаточным основанием для инвестирования. Переход на следующий уровень - не просто повышение сложности задач. Это изменение самой природы ответственности. Человек перестаёт быть получателем решений и становится их автором. «Мы должны сделать А вместо Б, потому что…» - гораздо более стратегическое высказывание, чем «Я придумал, как сделать А». Ещё одна причина, по которой руководитель может считать сотрудника недостаточно стратегичным, - слишком узкая рамка мышления. Сотрудник хорошо понимает свой проект, но не видит: • Как он связан с экономикой бизнеса. • Какие другие инициативы конкурируют за те же ресурсы. • Как решение влияет на соседние подразделения. • Какие организационные зависимости могут помешать его реализации. Для развития продактов это означает, что обучение нельзя сводить к методам исследования, приоритизации и доставки фич. Нужно учить формировать сам предмет выбора.

Мы живем в эпоху абсолютной терапевтичности. Психоанализ и поп-психология приучили нас копать вглубь: искать корни любой дисфункциональной реакции в детских травмах, сепарационных кризисах и недолюбленности. Но у этого метода есть обратная сторона. Мы научились блестяще объяснять почему мы поступаем отвратительно, но незаметно для себя подменили диагноз индульгенцией. Недавно в одном подкасте я услышала, как один менеджер рассказывал, что он срывается на сотрудниках из-за того, что у него было тяжелое детство и синдром самозванца, в детстве его родители оценивали только по победам, он защищается)) Стоп. Это объяснение? Да. Это диагноз? Возможно. Это снимает с него ответственность за сожженные нервы команды и разрушенные процессы? Ни в коем случае. Зрелое лидерство и вообще взрослая жизнь начинается там, где заканчивается оправданная позиция жертвы. Никакая детская травма не компенсирует токсичность. В итоге вместо сепарации и здоровых личных границ мы получили махровый инфантилизм под соусом осознанности. «Меня должны принимать любым». Это детская установка, перенесенная во взрослую жизнь. Родители обязаны принимать ребенка безусловно, потому что он маленький. Но взрослый социум - это рынок взаимных обязательств. Никто не обязан терпеть чужую токсичность, непунктуальность или эмоциональную глухоту только потому, что «у меня такой характер». Если твой бэкграунд заставляет тебя унижать людей или обесценивать чужой труд - это твоя зона работы на терапевтической кушетке, а не головная боль твоих сотрудников.

Мне тут задали отличный вопрос: «Как приносить руководству инициативу или проблему, если ты сам в решении пока не уверен на 100%?» Часто здесь совершают две зеркальные ошибки: • «Партизанщина»: молчать и ковыряться в проблеме в одиночку, пока она не взорвется. • «Инфоцыганство»: выкатывать сырую догадку с видом последней инстанции, теряя остатки доверия, когда она ломается о реальность. Правда в том, что сильная аргументация не требует абсолютной уверенности. Она требует честной распаковки контекста. Профессиональная зрелость начинается там, где вы перестаете быть просто «передатчиком информации» и берете ответственность за ее осмысление. Руководителю не нужна иллюзия вашей непогрешимости, ему нужна прозрачная рамка риска. Разберем, как выглядит зрелая управленческая коммуникация на живом примере • Факт (наблюдение): За последний месяц мы фиксируем аномальный рост обращений в поддержку по первичной настройке продукта. • Интерпретация (почему это критично): Это прямой кандидат на причину просадки активации и выгорания саппорта. • Гипотеза Скорее всего, новый сценарий онбординга избыточно сложен. Прямую причинную связь пока не доказали, но симптоматика совпадает. • Рекомендация (и рамка риска): Ресурсов на масштабную переделку пока не прошу. Предлагаю разрешить точечную проверку: за 2 дня отсмотреть 30 сессий и запустить дешевый прототип упрощенного экрана. Если гипотеза не подтвердится остановимся с минимальными потерями. Что меняется при таком подходе? Вы не продаете «серебряную пулю». Вы приносите руководителю карту мышления: «Я вижу симптом, оцифровал возможные причины, знаю, где мы слепы, и сам контролирую стоимость проверки». Это переводит диалог из плоскости «верите - не верите» в режим совместного управления неопределенностью.А именно за это компании платят сильным людям.

С другой стороны, ведь нужно действительно проводить исследования, нужно действительно изучать мнение стейкхолдеров, скажите мне вы. Изучать стейкхолдеров, ковыряться в данных, проводить кастдевы и рисовать роудмапы - это не какой-то сакральный подвиг. Это базовая гигиена, чистка зубов для сильного менеджера. Вы же не бегаете к собственнику с криком: «Шеф, вы не поверите, я сегодня пришел в офис, включил ноутбук и даже проверил почту!». Выносить это на уровень повестки с топом - все равно что приходить на совет директоров и хвастаться тем, что вы вовремя пришли на встречу и умеете пользоваться Excel. Проблема «деятельных имитаторов» как раз в том и заключается, что они продают сам факт того, что они дышат и выполняют базовые обязанности, за отдельное достижение. Менеджер зрелого уровня приносит наверх не процесс, а выводы из него.

Классическая ловушка на совещании: вопрос «Что будем делать?» и ответ, который мгновенно снижает ваш кредит доверия в глазах руководителя Итак, что будем делать? Большинство специалистов и даже мидл-менеджеров начинают отвечать через описание будущей деятельности: • «Мы проведем глубинное исследование аудитории...» • «Составим подробный план-график...» • «Нарисуем дорожную карту на три квартала...» • «Запустим серию воркшопов и бенчмаркинг...» Для управленца высшего звена или собственника такой ответ звучит как: «Мы собираемся потратить ресурсы компании, чтобы оттянуть момент принятия решений и спрятаться за бурную деятельность». Дорожные карты и исследования - это инструменты, а не результат. Руководителю неинтересно слушать про то,как вы будете работать. Ему нужно понять, куда вы собираетесь сдвинуть систему. Что на самом деле хочет услышать руководитель? Ему нужны не задачи из бэклога, а рычаги влияния на бизнес. Ему важно увидеть три вещи: 1. Что конкретно мы меняем? Какую механику в бизнес-модели, операционных процессах или продукте мы пересобираем? 2. Как трансформируется ценностное предложение? Почему после этих изменений клиенты станут покупать охотнее, платить больше или оставаться дольше? 3. Как это повлияет на ключевые метрики? Какую цифру в юнит-экономике или P&L мы двигаем и за счет каких причинно-следственных связей? Ловили себя на том, что сваливаетесь в описание процессов? Описание процессов - это идеальная защитная реакция, «убежище для испуганных». Ты вроде бы при деле - занят серьезной «методологической» работой. Ответственность за реальный результат как бы размыта во времени («мы же еще в процессе изучения»). Но для руководителя эта расплывчатость фонит невероятно громко. За фразами «нужно провести глубокий анализ рынка и синхронизировать стейкхолдеров» опытное управленческое ухо сразу слышит: «Я сам ни черта не понимаю, что происходит, боюсь в этом признаться и хочу выиграть время за ваш счет». Парадокс в том, что признаться себе (и шефу) в том, что «я пока не знаю точного ответа, но вот три рабочие гипотезы, которые мы проверим на цифрах за неделю» - это проявление взрослой субъектности. А бесконечные дорожные карты - попытка спрятаться от пугающей реальности бизнеса.

Друзья, небольшое, но важное предупреждение! Мне стали поступать сообщения о том, что кто-то пишет подписчикам моего канала от имени некой Александры с вопросом: «Добрый день! Меня зовут Александра. Скажите, пожалуйста, не доводилось ли вам проходить какие-либо курсы или обучение у Юлии Билинкис? Буду благодарна за обратную связь!» Хочу сразу уточнить: я не организовывала никаких подобных опросов и никому не поручала собирать информацию о моих курсах или участниках обучения. Кто стоит за этой рассылкой и с какой целью собирает информацию, мне неизвестно. Пожалуйста, будьте внимательны. Не передавайте незнакомым людям свои персональные данные и не переходите по подозрительным ссылкам. Если вам пришло такое сообщение, буду благодарна, если вы отправите жалобу на спам и пришлёте мне скриншот с указанием аккаунта отправителя. Все официальные коммуникации, связанные с моими образовательными программами, ведутся только через мои каналы и согласованные с вами контакты. Спасибо всем, кто предупредил меня об этой ситуации. ❤️

Для тех, кто собирает календарь осенних продуктовых событий: ProductCamp пройдет 21 ноября в Москве, на ВДНХ, с 09:00 до 21:00. Заявлены 40+ докладов и воркшопов, Mentor Tables и Founder Tables. Среди тем — AI в продуктовой работе, метрики и исследования, проверка идей, точки роста и команды. Форматы участия и обновления программы — на сайте.

Telegram doesn't show this post on the web. Open it in Telegram to see it.

Telegram doesn't show this post on the web. Open it in Telegram to see it.

Решение по бюджету нужно принять сегодня, а реальный CAC станет известен через два месяца. Разбираем, как TripleTen решил эту задачу. Simple — приложение с AI-коучем по питанию и здоровым привычкам. У приложения больше 1 млн активных пользователей в месяц по всему миру, 5+ продуктов и несколько воронок привлечения. Задача: масштабировать закупку на выходных Выходные приносят Simple больше всего выручки. Но если просто увеличить расходы в работающих кампаниях, растёт стоимость привлечения. Чтобы пиковый спрос принёс максимум покупок, важно отобрать по данным будних запусков самые эффективные связки. Поэтому перед каждыми выходными команда запускает сотни новых кампаний, и для каждой нужно выбрать группу стран, стратегию ставок, дневной бюджет и креативы. Подбирать всё это приходится заново каждую неделю: креативы выгорают, результаты меняются, и то, что сработало в прошлые выходные, не обязательно сработает в эти. При ручном планировании это сотни решений, на которые у команды уходило 2 дня, и на таком объёме ошибки неизбежны: часть бюджета уходит туда, где он не окупается. Решение: Plurio собирает план для сотен кампаний с самыми эффективными связками На входе — сколько нужно потратить за выходные. На выходе — всё для запуска: сколько новых кампаний, в каких странах, с какой стратегией ставок, каким бюджетом и с какими креативами. Отбор идёт среди всех возможных сочетаний, и деньги получают только связки с высоким ROAS, подтверждённым достаточным объёмом расходов и покупок. Каждую неделю Plurio заново оценивает все связки на свежих данных, поэтому дополнительный бюджет выходных идёт туда, где у него самая высокая вероятность окупиться. Так канал растёт без потери эффективности. Как Plurio за 4 шага превращает бюджет в готовый план 1. Находит сильные связки. Сравнивает результаты по группам стран и стратегиям ставок, выделяет лучшие форматы, темы и хуки креативов. Опирается на расходы, покупки, LTV, ROAS и CPA. 2. Делит расходы между субботой и воскресеньем. Ориентируется на прошлые выходные или планы команды и считает, какую сумму сверх будней должны освоить новые кампании. 3. Распределяет бюджет по самым эффективным комбинациям. В план попадают только те, что обгоняют средние показатели будней по всем KPI, и чем сильнее результат, тем больше им достаётся. 4. Генерирует план кампаний за минуты вместо двух дней. Команда получает количество кампаний и бюджеты по дням, результаты каждой связки за последние 4 дня, подобранные креативы, настройки по неймингу аккаунта и прогноз ROAS, покупок и LTV. «Масштабирование на выходные в Meta было самой сложной и самой ценной задачей недели. Запуская кампании по плану Plurio, мы вырастили продажи и держим ROAS выше таргета», — Илья Добрецов, User Acquisition Team Lead в Simple. Результаты • Реклама в Meta: бюджет +19%, покупки +29%, ROAS выше таргета • У команды освободилось 45 часов в неделю на креативы и стратегию Ссылка на кейс целиком. Помимо планирования, Plurio автоматизирует весь процесс управления кампаниями: • запускает креативы и сравнивает новые тесты с бенчмарками аккаунта; • рано отключает слабые, чтобы не тратить деньги впустую; • масштабирует сильные адсеты: поднимает им бюджеты и дублирует выигрышные связки; • перезапускает остановленные креативы, если поздние конверсии подтвердили результат; • перераспределяет бюджет между каналами, кампаниями и адсетами под ваш план. Если одна из этих задач съедает неделю вашей команды, приносите её на демо Plurio: покажем, как она будет работать автоматически.

В итоге с ИИ команда начинает генерировать в 5 раз больше кода, документов, отчетов и тикетов. Руководство смотрит на дашборды и радуется: «Смотрите, продуктивность выросла!». Но на выходе для бизнеса и клиентов ценности ровно ноль, потому что вся эта активность происходит внутри того же самого узкого операционного загона. Поскольку узкое горлышко осталось узким, перед ним вырастает гигантская очередь. Агенты нагенерировали кучу всего, а переварить,принять решения и взять на себя ответственность по-прежнему некому. К тому же операционному хаосу добавляется хаос галлюцинирующих или некорректно настроенных агентов, за которыми теперь нужно кому-то убирать)

Далее в такую команду приходит новый руководитель и говорит, а завтра все вы продакт-инженеры, внедряем агентов, строим системную архитектуру! И здесь кроется колоссальный управленческий парадокс. Если они будут с ИИ, у них что менталитет мгновенно изменится с операционного на стратегический? Они не умели видеть систему целиком в ручном режиме, а теперь от них требуют проектировать ее с помощью сложных не детерминированных инструментов. Чтобы человек мог успешно проектировать архитектуру и использовать агентов как рычаг масштабирования, у него уже должен быть определенный фундамент: 1. Продуктовое мышление: понимание, зачем это нужно рынку и пользователю, а не просто как это закодировать или настроить. 2. Системное видение: умение декомпозировать сложную бизнес-среду, а не сидеть в узком операционном колодце. 3. Культура экспериментов: готовность ошибаться, перебирать гипотезы и не бояться неопределенности. Если у команды этого всего нет, то никакой ИИ не поможет, потому что ограничение не в ИИ. ИИ-агенты, продакт-инженеринг - это лишь множители (усилители). • Если у вас была эффективная, гибкая продуктовая структура с продуктовым мышлением, ИИ умножит ее эффективность на 10. • Если у вас была зажатая в операционные колодцы, запуганная и фрагментированная система с атрофированной ответственностью, ИИ умножит на 10 эту фрагментацию, бюрократию и имитацию деятельности.