Strategic move | Юлия Билинкис

Если вы делаете аналог zoom, Dropbox, calendly, Otter, Fireflies и вообще AI meeting notes, Grammarly, SurveyMonkey, Typeform, простые формы, Loom, Trello, то см. пост выше 👆 AI-эпоха - это эпоха, когда фича-компании внезапно обнаруживают, что они были фича-компаниями.

Miro продают. И, кажется, это прекрасная история про коммодитизацию продукта Bending Spoons договорилась купить Miro, в 2022 году Miro оценивали в $17,5 млрд. Сейчас в $1,355 млрд. Почти десятикратное падение оценки. И самое интересное здесь не то, что «стартап из Перми когда-то стоил $17 млрд». А то, почему рынок больше не считает его таким ценным. Потому что Miro стала commodity. Точнее, commodity стал её первоначальный core продукт онлайн-доска. Категория, которую Miro помогла создать, перестала быть дефицитной И это принципиально разная экономика. В 2022 году инвесторы платили не за текущую онлайн-доску. Они платили за гипотезу, что Miro станет главной платформой визуальной работы, то есть захватит большое новое узкое место в корпоративных процессах. Этого не произошло. Сама доска перестала быть узким местом. Она стала фичей. Одна из самых опасных вещей в стратегии - не заметить момент, когда ваш продукт ещё прекрасен, а ваше преимущество уже исчезло.

В какой-то момент я перестала верить в довольно популярную формулу: хороший продакт — это продакт, у которого растут его метрики. Когда отвечаешь за один продукт, логика кажется безупречной: Растёт клиентская база — отлично. Растёт выручка — отлично. Выполнили KPI — вообще прекрасно. Но несколько лет я работала на стыке финтеха и телекома и в какой-то момент смотрела уже не на один продукт, а на большой портфель. И там обнаруживается неприятная вещь: продукт может быть в плюсе, а компания — нет. Например, одна команда отлично выполняет план привлечения, но каннибализирует другой продукт. Другая увеличивает продажи скидками и улучшает собственную воронку, одновременно ухудшая экономику всей системы. Третья оптимизирует свой клиентский путь и создаёт проблемы соседней команде. Каждый по отдельности молодец. Система в целом работает хуже. И вот здесь для меня произошёл довольно важный профессиональный сдвиг: я перестала считать локальный рост достаточным доказательством хорошего продуктового решения. Единица, которую мы оптимизируем, должна совпадать с единицей, результат которой хотим максимизировать. Если мы хотим максимизировать результат компании, странно заставлять двадцать команд независимо максимизировать двадцать собственных метрик и надеяться, что их сумма каким-то чудом превратится в оптимум для бизнеса. Не превратится. И чем сложнее компания, тем опаснее становится эта ошибка. Поэтому сегодня мне гораздо интереснее вопрос: «Что произойдёт с системой, если мы эту метрику увеличим?» Именно поэтому мне близка тема конференции «Продукты 24 × ffdd2d», которая пройдет 12 сентября в Москве. В этом году там как раз собираются пересматривать привычные правила продуктовой работы. Из программы я особенно хочу послушать доклад Антона Усачева и Григория Засько «Когда локальная оптимизация перестала работать. Ваш продукт в плюсе, а компания?» Кажется, название почти дословно описывает одну из главных проблем больших продуктовых организаций. И ещё выступление Антона Никольского-Волконского «Т-Мобайл: оператор, который всех бесит, смог». Мне, как человеку, много лет проработавшему на пересечении телекома и финтеха, особенно интересно, как они будут разбирать вопрос: зачем высокомаржинальному финтеху вообще понадобился низкомаржинальный телеком и что в итоге действительно стало драйвером роста? Всего на конференции три трека: «Достигаем результатов», «Ломаем шаблоны» и «Говорим прямо». 📍Уже в эту субботу, 12 сентября, онлайн или в Москве, в комплексе «Мечта» на набережной парка Горького. https://producty24-ffdd2d.ru

Скидка 16% на все курсы Яндекс Практикума для апгрейда команды этой осенью Пока все готовятся к стратсессиям и планируют следующий квартал, самое время подумать об HR-бюджете. В сентябре вы можете сэкономить на корпоративном обучении. Выберите курсы в Практикуме для себя или сотрудников до 30 сентября и получите скидку 16% на всё. Догоните ИИ-волну: во всех 170+ курсах Практикума есть ИИ-навыки, которые ускорят работу вашей команды и снимут рутину. → Оставить заявку и забрать скидку Акция действует для новых корпоративных клиентов Практикума Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2Vtzqxktyuv

#product_bits Недавно заметила интересный ход ВкусВилла: теперь вместе с обычными продуктами можно заказать готовую еду, которую привезут уже горячей. На первый взгляд небольшая дополнительная опция. Но стратегически это довольно серьёзный шаг. Раньше ВкусВилл конкурировал с другими продуктовыми магазинами за сценарий: «купить еду домой». А теперь он начинает конкурировать с ресторанами и Яндекс Едой за совершенно другой сценарий: «я хочу поесть прямо сейчас». И здесь важно: горячая еда - это не просто ещё одна характеристика продукта. Холодное блюдо из супермаркета требует от человека дополнительного действия: достать, разогреть, переложить. Оно воспринимается как заготовка для будущего приёма пищи. Горячее блюдо - уже готовый ужин. Оно попадает в ту же категорию выбора, что пицца, поке или заказ из ресторана. Одна функция меняет конкурентное поле. При этом у ВкусВилла есть сильное преимущество перед ресторанной доставкой: в один заказ можно положить и горячий ужин на сегодня, и молоко, и продукты на завтрак, и бытовые мелочи. Не нужно выбирать между «заказать еду» и «заказать продукты». Получается очень сильная комбинация: скорость ресторана + ассортимент магазина + доверие к привычному бренду. Для ВкусВилла это ещё и способ забрать себе более частый и эмоционально понятный повод для заказа. Не только «у меня закончились продукты», но и «я голодна и не хочу готовить». На мой взгляд, это отличный стратегический рывок. Но его стоило бы позиционировать гораздо заметнее. Потому что сейчас «привезём горячим» может восприниматься как маленькая сервисная опция. Хотя на самом деле ВкусВилл предлагает новую категорию: ресторанный сценарий внутри продуктовой доставки. И это хороший пример того, как дифференциация иногда возникает не из нового продукта, а из изменения состояния продукта в момент получения. Еда была готовой и раньше. Но когда она приезжает горячей, конкурентом становится уже не соседний супермаркет, а ресторан. Ребята из Вкусвилла, привет! Молодцы!

Кажется, я незаметно для себя записала целый цикл роликов про архитектуру выбора. Про то, как на наши решения влияют не только наши желания, рациональность и «сила воли», но и среда, в которой этот выбор приходится делать. Почему мы покупаем одно, а не другое. Почему продолжаем пользоваться продуктом, который вроде бы не очень нравится. Почему одни решения кажутся нам естественными, хотя на самом деле их очень тщательно сконструировали. Почему изменение дефолта, порядка вариантов, цены, интерфейса или контекста иногда влияет на поведение сильнее, чем любые убеждения. По сути, это цикл про одну из моих любимых тем: люди принимают решения не в вакууме. Тот, кто проектирует среду выбора, во многом проектирует и само поведение. Это важно и для продуктов, и для бизнеса, и для маркетинга, и вообще для понимания того, как устроен современный мир. Собрала все выпуски в одном месте: Вот названия всех выпусков цикла «Анатомия выбора»: 1. Анатомия выбора: клиентский опыт, или как бизнес научился проектировать ваше поведение Смотреть на YouTube 2. Анатомия выбора: отличный продукт, который никто не любит — почему? Сегментация и JTBD Смотреть на YouTube 3. Анатомия выбора: стратегия — это выбор того, чем вы НЕ будете заниматься Смотреть на YouTube 4. Анатомия выбора: почему мы залипаем, дофамин, как формируется привычка и удержание Смотреть на YouTube 5. Анатомия выбора: «Если у нас будет лучше — клиенты переключатся» — про главный миф продуктового менеджмента и барьеры переключения Смотреть на YouTube 6. Анатомия выбора (часть 6): JTBD-рефрейминг. Что делать, когда рост продукта закончился Смотреть на YouTube 7. Карго-культ в бизнесе: продуктовый подход и почему он не работает Смотреть на YouTube Если смотреть подряд, получается почти небольшой курс по тому, как создаётся выбор, и почему гораздо чаще, чем нам кажется, мы выбираем внутри уже кем-то спроектированной конструкции. Думаю, цикл ещё продолжу. Уж слишком большая тема))

Поэтому продуктовый подход нужен не только для создания продуктов. Он снижает политическую стоимость ошибки) Он делает неправильный ответ социально допустимым. Ну сравните как звучит «Мы протестировали гипотезу - она не подтвердилась» и «CPO два года строил стратегию на неправильной гипотезе» :) Так что если в вашей компании принято «Лучше эту тему не поднимать», за которой кроется, что этот продукт никому не нужен, CPO ошибся со стратегией, эта трансформация не работает, KPI бессмысленный, руководитель слабый, мы не знаем, зачем делаем проект, клиент этого не хочет, цифры плохие, этот рынок слишком маленький......,то это чрезвычайно сильный сигнал, что вам или вашим сотрудникам нужно пойти на интенсив ))))) А если вы такие темы подняли, и вас посчитали токсичным, некомандным и т.п., то я покажу вам систему, как сделать в следующий такую коммуникацию безопасной для вашей карьеры.

Сначала есть теория: «Мы сейчас реорганизуем компанию вот так, и станет лучше». Но постепенно теория превращается не просто в рабочую гипотезу, а в часть идентичности человека. Если теория окажется неправильной, человек теряет не только идею. Он может потерять репутацию, статус, влияние, должность; деньги, представление о себе как о компетентном лидере. Поэтому сначала лидер хочет найти правду. Потом он хочет: доказать, что был прав. Это огромная разница В итоге чем больше карьерного капитала поставлено на гипотезу, тем хуже человек способен объективно оценивать доказательства против неё. Поэтому самые опасные решения — большие и необратимые ставки без промежуточного тестирования. Не наступайте на грабли - > сегодня у нас стартует интенсив "Продуктовая стратегия" - еще можно запрыгнуть в вагон https://strategicmove.education/productstrategy

Почему я люблю работать с собственниками бизнеса и CEO. Потому что почти всегда в начале проекта говорю: давайте я как можно раньше поговорю с собственником. Не потому, что остальные люди в компании некомпетентны. И не потому, что собственник обязательно лучше всех разбирается в продукте, маркетинге или исследованиях. А по тому, что у собственника обычно совершенно другая механика принятия решений. В больших компаниях можно неделями наблюдать один и тот же процесс: ещё одна встреча; ещё один вариант; ещё один человек должен посмотреть; ещё немного информации; ещё давайте подумаем; ещё давайте сравним. На поверхности кажется, что компания пытается принять более качественное решение. Но иногда происходит совсем другое: люди пытаются сделать решение максимально безопасным лично для себя. Потому что решение означает ответственность. Поэтому очень легко попасть в ловушку: если я ещё не принял решение, я ещё не принял неправильное решение. У собственника эта конструкция работает хуже. Он и так находится внутри риска. Это его деньги. Его бизнес. Поэтому разговор часто происходит удивительно быстро. Я объясняю, как вижу проблему. Он задаёт не сколько вопросов. Говорит: «понял». И дальше: делаем / не делаем.

🤑 Сколько нужно денег, чтобы работать только когда вы этого хотите? Наш новый бесплатный эфир будет посвящён теме «Личный капитал: на что рассчитывать в будущем». 💰 Позвали ребят из бизнеса, чтобы поговорить о том, как управлять личными финансами, планировать своё будущее и какая сумма действительно даёт свободу — выбирать, чем заниматься, где жить и сколько работать. 🗓 | 3 сентября, четверг, 18:00 мск 🎟 | Стоимость: подписка на каналы спикеров 🌟 Регистрация в боте по ссылке 🌟 Кого мы собрали и о чём пойдёт речь: 🔵 Владислав Носковец (CEO CareerStation, автор канала «Твой ментор», помогает IT-менеджерам находить работу) Поделится своими источниками дохода и расскажет, почему не планирует выходить на привычную всем пенсию. 🔵 Иван Глушенков (внедряет ИИ в финансовые организации, закончил физтех, выиграл 18 хакатонов)Расскажет, как 5 лет жил с бюджетами по книге «The Richest Man in Babylon» и разбогател, а потом 5 лет прожил без бюджетов — и почему. Про 4 типа капитала, старость и финансовую безопасность на основе анализа успехов 250 человек ежегодно. 🔵 Глеб Кудрявцев (руководитель ИИ-лаборатории, ex-CPO Skyeng) Руководил более чем 200 людьми, а теперь пишет код и строит бизнес с ИИ. Расскажет, как рассчитывает дожить до сингулярности и жить при коммунизме. 🔵 Максим Романовский (Head of AI & Product Engineering) Расскажет, как ИИ помогает повышать финансовую грамотность, покажет свои примеры использования ИИ и какие задачи уже сейчас делегирует. 🔵 Таня Савельева (фаундер UplinkAI, 2 экзита, Forbes 30u30) Расскажет, почему не ведёт бюджет и вам не советует. 🔵 Катя Курашева (Founder & CEO R-Founders) Основатель глобального сообщества R-Founders для фаундеров и C-level. Путешествует по мировым центрам технологических стартапов и говорит с предпринимателями и инвесторами о разном, в том числе о деньгах. Поделится неожиданным выводом: почему у tech-предпринимателей личного капитала часто в разы меньше, чем у тех, кто строит физический бизнес. 🔵 Юлия Билинкис (основатель Strategicmove.education) Расскажет, почему на старость нужно копить не капитал, а покупать будущие денежные потоки и уменьшать будущие обязательные расходы. 🔵 Николай Шейко (фаундер grably.tech — внедрение ИИ в бизнес, и entropy.talk — крупнейшие онлайн-конфы по ИИ) Расскажет, почему нефинансовый капитал может быть долгосрочно важнее денег — как его выбирать и растить. Чтобы забить слот → переходите в нашего бота R-Founders Go Global Channel

Есть одна проблема со словом «стратегический». Мы часто называем стратегическим человека, который умеет красиво говорить про будущее на три года вперед и произносить слова "видение" и "трансформация". Но мне нравится другое определение стратегического лидерства: стратегический лидер - это человек, который замечает проблемы раньше остальных и способен провести организацию через изменение. И если убрать десятки фреймворков, для этого нужны всего три способности. 1. Увидеть систему Чем выше уровень руководителя, тем меньше его работа заключается в реакции на отдельные события и тем больше в поиске системы, которая эти события производит. 2. Уметь обновлять модель мира у себя в голове Проблемы начинаются тогда, когда руководитель превращает ее в часть собственной идентичности. Тогда изменение стратегии начинает ощущаться не как обучение, а как признание собственной ошибки. Когда "мы уже вложили много -> значит надо вложить еще больше" не работает. 3. Уметь изменить систему Тут появляется управление изменениями и политика. Кстати, если хотите прокачивать именно такой уровень мышления - не «знать больше фреймворков», а учиться видеть систему, находить настоящую проблему и собирать из этого стратегию, - мой интенсив «Продуктовая стратегия» стартует уже во вторник на следующей неделе. Будем разбирать стратегию не как набор слайдов, а как цепочку решений: где играть → для кого → за счет чего выигрывать → на чем зарабатывать → что делать, а что сознательно не делать. Если давно собирались, самое время присоединиться. Есть несколько последних мест. Регистрация тут: https://strategicmove.education/productstrategy

Telegram doesn't show this post on the web. Open it in Telegram to see it.

В каком-то подкасте услышала классную фразу и решила ее сюда записать: лучше иметь великолепные нож + сковороду, чем отдельный прибор для приготовления хот-догов. То есть хороший продукт состоит не из огромного количества специализированных фич, а из небольшого количества универсальных примитивов, которые пользователь может комбинировать для своих десятка задач.

Я периодически слышу: «А зачем вообще сейчас ходить на конференции? Все доклады потом появятся в интернете» И мне кажется, это довольно узкий взгляд. Хорошая профессиональная конференция — это, в первую очередь, доступ к неочевидным инсайдам рынка, которые никогда не попадут в публичные презентации, видео или статьи. Я бы выделила три причины, почему такие мероприятия по-прежнему стоит посещать. 1. Изучение чужих ошибок. В интернете любят публиковать истории успеха. Может, на сцене спикер покажет красивый график роста на 300%, но в кулуарах за кофе можно узнать, какие пять бизнес-моделей они сожгли по пути и сколько бюджетов стоил неудачный разворот. Знание о том, какие рычаги точно не работают, часто экономят месяцы дорогостоящей разработки. 2. Калибровка продуктовой культуры. Находясь внутри одной системы, легко поверить, насколько ваши внутренние установки, условно по time-to-market — это рыночный стандарт. Офлайн-мероприятия работают как жесткий бенчмарк. Зачастую выясняется, что вашу задачу на пару недель другая команда решает за два дня за счет другой архитектуры данных или по-другому выстроенной связки с отделом дизайна. 3. Выход из эхо-камеры своих метрик. Продуктовые команды привыкают оптимизировать то, что уже умеют измерять. Если фокус смещен на активацию, можно годами игнорировать ограничения в бизнес-модели. Общение с людьми из других доменов подсвечивает слепые зоны. Именно поэтому полезно посещать кросс-дисциплинарные площадки, где сталкиваются разные логики. Например, 12 сентября в Москве на набережной Парка Горького Т-Банк второй год подряд делает — «Продукты 24 & FFDD2D». Главная тема этого года мне особенно близка: разрушение привычных стереотипов о том, как создаются технологические продукты. Можно будет посмотреть на цикл разработки глазами аналитиков, исследователей и дизайнеров. В программе заявлены эксперты из Яндекса, Авито, Сбера, Т-Банка, а также представители науки, которые решают сложные задачи за пределами классического IT. Кстати, отличная возможность для нетворкинга, не упустите!

Вопрос с собеседования: «Что мешает компании вырасти с 2 до 5 млн пользователей?» Мне кажется, это хороший пример вопроса, где проверяют не знание «правильного ответа», а способ мышления продуктового менеджера. Плохой ответ выглядит примерно так: «Я бы запустил реферальную программу, улучшил onboarding, сделал SEO, закупил рекламу и добавил новые фичи». Проблема не в том, что идеи плохие, а в том, что мы еще вообще не знаем, где ограничение системы. Если у продукта сейчас 2 млн пользователей, а хочется 5 млн, я бы не начинала с генерации идей! Я бы шла примерно так. 1. Сначала уточнить, что значит «5 млн пользователей» Это 5 млн регистраций? MAU? платящих клиентов? покупателей за год? Потому что «увеличить пользователей» - не задача, пока мы не определили метрику. 2. Разложить рост как систему В самом простом виде: Users = Acquisition × Activation × Retention Тогда вопрос «как вырасти с 2 до 5 млн» превращается в другой: На каком участке системы сейчас находится узкое место? Может оказаться, что траффик прекрасный, но половина новых пользователей исчезает через месяц.Тогда покупать еще больше трафика бессмысленно. А может быть наоборот: удержание отличне, продукт любят, но про него просто мало кто знает. 3. Посмотреть, за счет чего появились нынешние 2 млн Это один из самых недооцененных вопросов - вопрос про бизнес-модель и понимание как вообще работает бизнес сейчас. Чаще всего вы тут обнаружите, что уперлись в ограничение бизнес-модели. Потому что путь 0 -> 2 млн совсем не обязательно является путем 2 -> 5 млн. 4. Проверить четыре типа ограничений Я обычно мысленно прохожу четыре блока. Рынок Есть ли вообще еще 3 млн потенциальных пользователей в текущем сегменте и географии? Если текущий TAM - 2,5 млн, никакой гроссхакинг до 5 млн нас не доведет. Тогда нужны новые сегменты, JTBD или рынки. Продукт Есть ли достаточный PMF? Что происходит с активацией? Если люди приходят и уходят, проблема не в росте, а в продукте. Привлечение Есть ли канал, через который мы способны экономически привлечь еще несколько миллионов человек? Не насыщены ли существующие каналы? Экономика Можем ли мы вообще позволить себе такой рост? Что происходит с CAC, LTV? Можно привести 3 млн пользователей и одновременно уничтожить бизнес из-за костов? 5. Только теперь формировать гипотезы относительно четверки выше. И посчитать, способен ли выбранный рычаг вообще закрыть гэп. Очень часто красивые гипотезы разваливаются именно здесь: рычаг работает, но его масштаб слишком маленький. На мой взгляд, именно это и хотят услышать на хорошем продуктовом собеседовании. Не: Назови десять способов вырасти А: Покажи, как ты находишь главное ограничение роста Потому что продуктовый менеджмент - это не соревнование по количеству идей. Это умение понять, какую именно проблему сейчас имеет смысл решать. Старт следующего потока Продуктовой стратегии 1 сентября. Осталось 5 мест: https://strategicmove.education/productstrategy

Вопрос с собеса от моего менти: спросили, что мешает компании вырасти с 2 до 5 млн пользователей? Или как бы ты вырастил продукт с 2 до 5? Вот как бы вы на такие вопросы отвечали? Подумаем в комментариях

У большого бизнеса появляется скрытый налог на инновации: новая идея должна быть слишком большой, чтобы вообще заслужить внимание Есть парадокс. Чем успешнее становится компания, тем больше у нее ресурсов для инноваций: больше денег, больше инженеров, сильнее бренд, дешевле дистрибуция, больше данных, проще масштабировать новый продукт. Кажется, именно большая компания должна лучше всех запускать новые бизнесы. Но одновременно возникает противоположный эффект. Новая идея становится слишком маленькой относительно core бизнеса. Поэтому часто результаты так называемых корпоративных хакатонов или поиска идей заканчиваются…ничем! Когда компания работает в масштабе сотен миллионов, новый продукт с потенциальным GMV в 10 млн - это почти статистическая погрешность. Он может быть отличным бизнесом. Может быстро расти. Может иметь прекрасную экономику. Но для компании возникает другой вопрос: Если всё получится идеально - это вообще будет иметь значение? Чтобы новая ставка заслужила серьезные ресурсы и внимание менеджмента, у нее должен появиться путь к многомиллионному масштабированию. Поэтому настоящая задача корпоративного венчура -не просто выделить бюджет на эксперименты. Нужно искусственно защитить маленькие ставки от логики большого бизнеса. Старт следующего потока Продуктовой стратегии 1 сентября. Осталось 5 мест: https://strategicmove.education/productstrategy