КОБЯКОВА 🄼🄳

Из жизни с агентом. Я мучила агента, а он - меня. Учились общаться голосовыми; он сопротивлялся и путался. Потом меняли голос с женского на мужской, и скорость речи. Справились. Но долго, долго.

Сегодня в рубрике «Полезный оргздрав» – опыт Республики Татарстан в цифровой трансформации кардиологической службы и внедрению системы «Единый кардиолог». О практике рассказала главный внештатный врач-кардиолог Минздрава Республики Татарстан Зульфия Фаритовна Ким и министр здравоохранения Татарстана Альмир Рашидович Абашев. Стояла задача снизить смертность от хронических форм ишемической болезни сердца. Требовался инструмент, который бы позволял своевременно диагностировать патологию на всей территории республики, особенно в сельской местности, с целью быстро маршрутизировать пациентов. Что сделали: • Запустили информационную систему «Единый кардиолог». Сегодня к ней подключены 102 медорганизации, более 1500 ФАПов и около 2500 цифровых ЭКГ-аппаратов. • Выстроили трехуровневую систему анализа ЭКГ. На ФАПе фельдшер оценивает только на жизнеугрожающие состояния (инфаркт, тяжелые брадиаритмии). Если их нет – ЭКГ уходит в ЦРБ. Терапевт или кардиолог осуществляет интерпретацию по структурированному протоколу. При наличии сомнений подключается врач функциональной диагностики (экспертный уровень). • Создали единый облачный архив. Все ЭКГ автоматически обрабатываются с помощью технологий ИИ (зарегистрирован как медизделие по девяти нозологиям) в режиме реального времени еще до того, как пациент дойдет до врача. • Автоматизировали регистры. • Внедрили «Дневник эксперта» и «Кардиологический монитор». Результаты: в 2025 году с использованием «Единого кардиолога» обработано более 2 млн ЭКГ. Выявлено: 100 тыс. фибрилляций предсердий, 125 тыс. желудочных и 133 тыс. наджелудочных экстрасистол. Важный плюс: Перешли от реактивного поиска к тотальному скринингу. Плюс руководители видят загрузку каждого аппарата в реальном времени. Учимся у лучших. Читайте также в МАХ

Управленцу на заметку. Джеффу Безосу (основатель ИТ-гиганта Amazon) приписывают правило, которое в своё время стало частью организационной культуры Amazon. Называется – правило двух пицц. Суть простая: команда для решения какой-то новой задачи должна быть такой, чтобы её можно было накормить двумя пиццами. Обычно это 5-8 человек. Иногда – даже меньше. Но точно не двадцать и не тридцать. Безос заметил, что большие группы начинают жить своей отдельной жизнью: согласования, встречи, бесконечные обсуждения. Все заняты – результата минимум. А в маленькой команде сложнее спрятаться. Каждый виден. Каждый отвечает. Решения принимаются быстрее. Есть ряд исследований, которые подтверждают его правоту: оптимальные команды – небольшие. В больших включается эффект размывания ответственности и групповое мышление. Проще согласиться, чем спорить. Проще отсидеться, чем сделать. Amazon колоссально масштабировался, но принцип сохранил: маленькие автономные команды, понятная зона ответственности, минимум бюрократии. Быстрее тесты – дешевле ошибки – выше скорость. Что я про это думаю? Ну во-первых, я против того, чтобы кормить людей пиццей). Быстрые углеводы, сонливость и лишний вес…. Так себе работники. Ну в в целом, про небольшие команды, соглашусь. Правильно это. Чем больше людей в комнате, тем меньше личной ответственности. Если хотите скорости и результата – уменьшайте количество участников, а не увеличивайте его. Как-то так. Читайте также в МАХ

Не успела до дождя, кстати. Ну ничего, в этом тоже что-то есть. Тепло.

Стартовало планарное заседание форума «Россия и мир: тренды здорового долголетия». Заместитель председателя правительства РФ по вопросам социальной политики Татьяна Алексеевна Голикова говорит о том, что уже сделано и что предстоит сделать.

Очень наглядно. Выбор за нами.

А это портрет среднестатистического человека старше трудоспособного возраста. Напомню в 2026 году это 59 лет для женщин и 64 для мужчин.

Министр рассказывает о влиянии демографического тренда старения населения на систему здравоохранения, и связанные с этим экономические потери государства.

Прямо сейчас на форуме «Россия и мир: тренды здорового долголетия» идет сессия под модерацией министра здравоохранения РФ Михаила Мурашко «Как уберечься от «болезней-попутчиков»? «Болезни-попутчики» – по-простому, это возраст-ассоциированные заболевания: сердечно-сосудистые, онкологические, ожирение и связанный с ним сахарный диабет второго типа. Ну и конечно, новая эпидемия - нейродегенеративные заболевания.

ЦНИИОИЗ Минздрава России объявляет конкурс «Лидер здравоохранения стран СНГ» К участию приглашаются врачи, руководители, научные сотрудники, аналитики и эксперты в области организации здравоохранения из стран СНГ. Принимаются проекты и комплексы мер, которые уже реализованы, подтвердили свою эффективность и имеют потенциал для тиражирования в странах Содружества. Три номинации: инновация года в области организации здравоохранения, вклад в профилактику и формирование здорового образа жизни, вклад в цифровизацию национальных систем здравоохранения. Победителей наградят на конгрессе «Национальное здравоохранение — 2026». Подробности и форма подачи — на сайте конкурса Приглашаем всех, кому есть что показать. Читайте также в МАХ

Ответ на вчерашнюю задачу в Школе оргздрава про внедрение управленческих ИИ-сервисов в медицинской организации. Если выбирать только три наиболее эффективных решения, то мой ответ: 2, 4, 6. Рассказываю почему. №2. Выбрать 1–2 конкретных процесса для пилота, где есть понятная боль, измеримый результат и готовность руководителя подразделения включиться в работу. Это базовое правило внедрения. Не надо начинать сразу со всей организации. Лучше выбрать конкретный процесс: например, подбор персонала, согласование заявки, контроль сроков по закупкам, подготовку типового отчета. Наличие владельца процесса, который готов не просто «поддержать», а реально участвовать и нести ответственность, является обязательным условием. №4. До запуска описать текущий процесс «как есть», определить, что именно должно измениться, и зафиксировать целевую модель работы с новым сервисом. Если до внедрения непонятно, кто и что сейчас делает, где возникают «ежи» (термин из бережливого производства), какие данные нужны, кто принимает решения и где повторяются ошибки, то ИИ-сервис просто встроится в старую неразбериху. И, скорее всего, усугубит ее. Поэтому сначала описываем процесс «как есть», затем целевую модель «как должно быть», и только потом внедряем инструмент. №6. Назначить владельцев процессов со стороны кадров, бухгалтерии и закупок, закрепить сроки, ответственность и ожидаемый результат внедрения. ИИ-сервис не может быть проектом только ИТ-службы. Это очень распространенная ошибка. ИТ отвечает за техническую часть: доступы, интеграции, настройки, поддержку. Но владельцем процесса должен быть функциональный заказчик, то есть те, кто понимает суть работы подразделения. Если у процесса нет владельца со стороны функционального подразделения, внедрение быстро превращается в классическое: «нам что-то поставили, но мы этим не пользуемся». Как-то так. И у меня объявление. Школа оргздрава отправляется на каникулы до конца лета. Отдыхайте, п-та, дорогие ученики.

​​Сегодня в Школе оргздрава про внедрение управленческих сервисов с ИИ в медицинской организации. Вы руководитель крупной медицинской организации. Для административного контура закуплены несколько управленческих сервисов с ИИ: для кадровой службы, бухгалтерии, закупок, документооборота и управленческой аналитики. На уровне руководства решение принято. Деньги потрачены. Договоры заключены. Презентации были красивые. Все, как мы любим. Но дальше началась реальная жизнь. Кадровая служба говорит, что «у нас и так все работает». Бухгалтерия уверяет, что «ИИ только добавит ошибок». Закупки объясняют, что «в нашей специфике алгоритм не разберется». Руководители подразделений формально не против, но сильно ничего не делают. И всем своим видом показывают, что жили без ИИ и еще проживут. Ваша задача — выбрать управленческие действия, которые действительно помогут внедрить ИИ-сервисы в работу медицинской организации. Отметьте правильные утверждения. Количество правильных ответов может быть больше, чем один. 1. Начать внедрение сразу во всех подразделениях, чтобы никто не почувствовал себя в привилегированном положении. 2. Выбрать 1–2 конкретных процесса для пилота, где есть понятная боль, измеримый результат и готовность руководителя подразделения включиться в работу. 3. Передать внедрение полностью ИТ-службе, потому что ИИ-сервисы относятся к цифровым технологиям, а значит, это зона ответственности айтишников. 4. До запуска описать текущий процесс «как есть», определить, что именно должно измениться, и зафиксировать целевую модель работы с новым сервисом. 5. Дождаться, когда сотрудники сами привыкнут к мысли об ИИ, потому что любые административные решения только усилят сопротивление. 6. Назначить владельцев процессов со стороны кадров, бухгалтерии и закупок, закрепить сроки, ответственность и ожидаемый результат внедрения. 7. Ограничиться обучающим вебинаром от поставщика, потому что после демонстрации функционала сотрудники должны самостоятельно начать пользоваться сервисом. 8. Включить показатели внедрения в управленческий контроль: доля операций через сервис, сокращение сроков обработки, снижение ручных ошибок, выполнение контрольных сроков. 9. Сразу объяснить сотрудникам, что ИИ-сервис не отменяет профессиональную ответственность человека, а меняет рутинные операции, контрольные точки и требования к качеству данных. 10. Если подразделение сопротивляется, отказаться от внедрения в нем и перенести сервис туда, где сотрудники более лояльны. Выберите три наиболее эффективных, на ваш взгляд, решения. Мой ответ — завтра, как всегда.

Выполненную интервальную тренировку видно по лицу). Это тебе не пробежка в разговорном темпе