Больше чем Тышковский

Когда-то, много лет назад, я познакомился с одним кандидатом и… ошибся в его оценке. Передо мной сидел директор по маркетингу, рассказывал о своих проектах, делился взглядами на профессию, а я слушал и никак не мог понять, что же может сделать его по-настоящему сильным СМО. Тогда я не смог разглядеть его потенциал. К счастью, мне хватило интуиции сохранить хорошие отношения, и мы продолжили общаться. А через несколько лет я в полной мере осознал масштаб своей «хедхантерской слепоты». Этого человека зовут Олег Дорожок. Сегодня он директор по маркетингу и монетизации Ozon, многократно занимавший первые места в рейтингах лучших директоров по маркетингу. К чему это я? Мы с Димой Бескромным продолжаем исследовать, как будут выглядеть сегодняшние профессии через 10 лет в рамках нашего подкаста "Дело Времени". И для разговора о будущем профессии CMO мы пригласили именно Олега. Разговор получился классным. Олег считает, что за последние 20 лет маркетинг принципиально не изменился. Интернет когда-то действительно перевернул профессию, а появление AI он воспринимает как очередной этап развития инструментов. При этом он уверен, что ИИ вскоре сможет создавать креативы уровня знаменитых «Руки-загребуки», а создание рекламных креативов станет одним из первых (а не последних, как многие считают) навыков маркетолога, который потеряет ценность. Ещё Олег считает теорию поколений «полной фигнёй». В его команде около 60% зумеров, и он убеждён, что базовые человеческие потребности и мотивация гораздо важнее года рождения. Это не помешало нам обсудить, приходят ли зумеры на собеседование с мамами. А ещё мы обсуждали, сколько денег должен потерять маркетолог, прежде чем станет действительно хорошим CMO. Олег совершенно спокойно признался, что за свою карьеру сжёг миллиарды рублей акционеров. И считает, что именно на этих ошибках научился принимать правильные решения. Кажется, вопрос «Сколько денег вы сожгли за свою карьеру?» должен стать одним из постоянных для собеседований на С-level роли. И в ответах на него много что можно понять о человеке. Отдельно поговорили о том, как меняется сама роль руководителя. Несколько лет назад Олег уехал с работы на скорой после гипертонического криза. Сегодня он работает около 7 часов в день, занимается спортом 6 раз в неделю и считает, что научился выстраивать команду, которой можно доверять. При этом он совершенно спокойно говорит, что подчинённые регулярно сообщают ему, когда он неправ. Иногда в довольно крепких выражениях. Короче, получился разговор с человеком, у которого есть сильное мнение практически по любому вопросу. И который при этом регулярно подвергает собственное мнение сомнению. Второй выпуск нашего подкаста «Дело времени» на Коммерсантъ FM уже вышел на всех платформах. Смотрите, слушайте и не забывайте делиться с теми, кому актуально. Особенно с теми, кто хотел бы стать СМО через 10 лет. СМОТРИТЕ и СЛУШАЙТЕ на всех платформах. Ну и конечно, подписывайтесь. Впереди еще много крутых гостей и мыслей про изменение профессий на горизонте 10 лет.

❗️ ПРЕМЬЕРА «Коммерсантъ FM», Роман Тышковский и Дмитрий Бескромный представляют: Первый выпуск подкаста «Дело времени»! В гостях — Даниэль Гальпер, основатель и CEO компании Grow Food. 🗣 СМОТРИТЕ и СЛУШАЙТЕ на наших платформах. 📻 Подписаться

Первый выпуск: Даниэль Гальпер: про то, каким СЕО нужно быть через 10 лет, что такое профессия предпринимателя, что такое работать па дядю и как уже сегодня готовиться к этому будущему. На всех платформах

Самое время думать о будущем Мой интерес всегда был устремлен вперед. Как оно будет там, в далеком или недалеком будущем. Как через 10 лет будет выглядеть сегодняшние noпрофессии, за что через 10 лет будут платить деньги, и можно ли вообще к этому будущему подготовиться? В общем, мы Дмитрием Бескромным решили исследовать этот вопрос системно, профессию за профессией, индустрию за индустрией. И сразу в эфире «Коммерсантъ FM». Запускаем подкаст «Дело времени», в котором будем расспрашивать лидеров бизнеса о том, что обычно остаётся за фасадом красивой истории успеха: как они принимали решения, когда ещё не знали, чем всё закончится. Уже сегодня выйдет наш первый выпуск — с Даниэлем Гальпером, моим другом, основателем Grow Food. Честно разобрали, как построить завод «по эджайлу» за 200 миллионов рублей вместо 80 и как неудачная договорённость с одним топ-менеджером может стоить компании 30 миллионов. Молчать больше не будем. С 24 октября смотрите и слушайте нас на всех платформах «Коммерсантъ FM».

Часть 2. Начало поста здесь. Другая сложность - подготовка преемника занимает годы, а стратегия компании за это время может существенно измениться. Человек, которого готовили к управлению стабильным бизнесом, может оказаться неподходящим после крупной сделки, выхода на новый рынок или изменения бизнес-модели. В мировой практике всё больше внимания уделяется регулярной оценке внутренних кандидатов, сравнению их с внешним рынком и специальным назначениям, которые помогают получить недостающий опыт. В России же лишь единичные компании настолько системно готовят преемников, особенно на роль СЕО. 4. СЕО ищут год, а результатов ждут в первые месяцы. Прав на ошибку становится всё меньше. Korn Ferry пишет, что запас времени, который раньше давался новому CEO, исчезает: от нового руководителя (а, мы помним, что 84% из них впервые стали СЕО в компаниях такого масштаба) ждут крупных решений о стратегии, команде и распределении ресурсов уже в первые месяцы, когда он ещё только разбирается в организации и выстраивает отношения с директорами. Через 6 месяцев СД уже ожидает увидеть первые значимые результаты работы. В нашей практике это означает, что срок поиска/найма кандидата может оказаться больше, чем срок, в течение которого собственник или СД готов давать ему карт бланш. Первые значимые выводы о нём делают уже через 6–9 месяцев. Можно правильно выбрать человека и создать ему условия, в которых он быстро потеряет доверие акционеров. Одним из ключевых решений, которые видят все ключевые ES-игроки - усиление процесса адаптации и сопровождения СЕО после назначения. Причём работать нужно и с самим руководителем, и с советом директоров: договариваться о полномочиях, ожиданиях, критериях успеха и способах разрешения разногласий. И ещё одна интересная цифра из Korn Ferry: 50% советов признали, что при последнем назначении CEO проявили излишнюю осторожность, предпочтя привычный опыт кандидата его способности провести необходимые изменения. То есть половина опрошенных советов, оглядываясь назад, считает, что при выборе первого лица стоило быть смелее. 5. AI становится одной из главных компетенций CEO. В исследовании Korn Ferry AI и технологические компетенции названы наиболее важным лидерским навыком на ближайшие 3 года. Их значимость отмечают 62% членов советов директоров. Причём в разных индустриях требования существенно отличаются. В тех. секторе AI-компетенции считают приоритетными 81% респондентов, в фин. услугах – 65%, в промышленности – 53%, а в потребительском секторе – 46%. При этом уверенно управлять рисками AI и новых технологий готовы 49% first-time CEO и только 30% членов советов. По факту получается забавная ситуация: советы директоров должны оценивать кандидатов по ключевой компетенции, в которой они сами не чувствуют себя уверенно (часто эта компетенция отдается 1 члену СД). Думаю, в ближайшие годы мы увидим изменение требований к CEO даже в традиционных индустриях. Умение оценивать возможности AI, понимать ограничения технологий, менять орг модель и управлять связанными с этим рисками станет одной из ключевых при оценке даже в самых традиционных индустриях. При этом возникает отдельный вопрос о способности самих СД оценивать такие компетенции и контролировать соответствующие решения CEO. У этого тренда есть и другая сторона. По другому исследованию Korn Ferry, 43% компаний планируют заменять роли AI, в том числе на стартовых и средних позициях, где будущие руководители традиционно учились понимать бизнес и принимать первые самостоятельные решения. Сокращение таких ролей быстро повышает производительность, а через 10–15 лет советам, возможно, придётся выбирать CEO из людей, которые эту ступень никогда не проходили. Разбор трендов - увлекательное занятие. Всегда можно объяснить, почему это точно не сработает, как и наоборот, полностью в это уверовать. Для меня важно оставаться актуальным в профессии, тем более что часть этих трендов я воочию наблюдаю и у нас, с поправкой на нашу реальность. Вернусь к посту через несколько лет, чтобы посмотреть, что стало реальностью, а что только предсказанием.

Решил на днях изучить и разобраться, что происходит с наймом CEO в мире и как меняются требования к первым лицам. Что происходит в России, вижу своими глазами и стало интересно сравнить, насколько мы движемся в русле мировых трендов. Прочитал свежие исследования крупнейших Executive Search домов мира и выбрал 5 трендов (из примерно 20), которые показались мне наиболее интересными. 1. Цикл смены CEO ускоряется. В 2025 году компании S&P 1500 назначили 168 новых CEO – максимум с 2010 года. Средний срок работы уходящих руководителей сократился с 9,2 до 8,5 года, а в Европе 7,4 года. При этом 40% покинули должность в первые 5 лет. Цифры говорят, что среди уходящих растёт доля руководителей, которые покидают компанию сравнительно рано. Любопытно, что Spencer Stuart отдельно выделяет 3-5-й годы работы CEO. Именно в этот период результаты наиболее успешных руководителей начинают существенно расходиться с результатами остальных. Компания уже прошла первые изменения, эффект первоначальных решений становится виден, и от CEO требуется способность заново осмыслить собственную стратегию. Здесь, кажется, проходит ключевое различие между разными СЕО: сколько реальных циклов пересборки компании он способен (хочет+может) сформировать и реализовать. 2. Компании чаще назначают CEO людей, которые раньше никогда не были CEO. В 2025 году 84% новых CEO в S&P 1500 впервые стали СЕО в публичной корпорации такого уровня. Годом ранее таких было 79%. При этом половина из них вообще не имели до этого никакого СЕО опыта, а половина работала в меньших частных бизнесах или дочерних компаниях. Получается, что после периода повышенного спроса на опытных первых лиц компании снова готовы делать ставку на новичков. При этом 60% новых CEO пришли изнутри компании, а среди S&P 500 доля внутренних назначений достигла 73%. Интересна и предыдущая карьера назначенных руководителей. 48% пришли с позиции COO или президента компании, ещё 30% ранее возглавляли отдельные бизнесы. И только около 9% были назначены с позиции CFO (в России именно этот трек является основным). Выводов здесь можно делать много разных, от того что, по мнению нанимающих определяет будущий успех СЕО до того, насколько важным преемуществом становиться понимание компании и её культуры. Но самый интересный вопрос на меня - исходя из этих цифр падает ли спрос на профессиональных СЕО с опытом в нескольких компаниях или просто растет количество компаний, а те самые профессиональные СЕО уходят в рынок собственных инвестиций и частных компаний? В этом же блоке показалась интересной мысль Spencer Stuart. В исследовании преемственности они утверждает, что способность руководителя принимать качественные решения в незнакомых ситуациях может быть более сильным предиктором успеха в C-suite, чем успешный предыдущий опыт работы в той же должности. 3. Succession planning постепенно превращается в постоянную работу совета директоров. В исследовании Korn Ferry половина советов признала, что начала готовить преемников слишком поздно. 60% считают непрерывную работу с преемниками наиболее эффективной практикой, но лишь 17% пересматривают планы ежеквартально. Spencer Stuart рекомендует готовиться одновременно к трём сценариям: внезапному уходу CEO, ускоренной замене в течение нескольких месяцев и плановому переходу через несколько лет. Из того, что вообще не полетело в России: там первый сценарий всё чаще закрывают временными руководителями. По данным Heidrick & Struggles, спрос на interim-лидеров с 2020 года вырос на 310%, больше половины таких назначений приходится на C-level, а типичный срок – 6–9 месяцев под конкретную трансформацию. Очевидно, для каждого сценария могут подходить разные люди. Например, действующий CFO способен временно обеспечить стабильность компании после неожиданного ухода CEO, а руководитель крупного дивизиона может быть гораздо перспективнее на горизонте трёх лет, если получит дополнительный опыт. Продолжение поста - здесь.

Сорок первое кресло Сегодня Нобелевскую премию по медицине получили Карл Дейссерот, Петер Хегеман и Георг Нагель – за светоуправляемые ионные каналы и оптогенетику, метод, который позволяет включать и выключать отдельные нейроны светом. У оптогенетики много отцов. В 2013 году Brain Prize за неё вручили шестерым. В 2022-м премию Хорвица получили Дейссерот, Хегеман и Геро Мизенбёк, который ещё в 2002 году первым заставил нейроны отвечать на свет. Сегодня третьим стал Нагель. За чертой остались Мизенбёк, Эрнст Бамберг и Эд Бойден, первый автор ключевой статьи 2005 года, написанной вместе с Дейссеротом. И Чжохуа Пань, который заставил клетки сетчатки живой крысы отвечать на свет ещё в 2004-м, но его статью отклонили Nature, Nature Neuroscience и Journal of Neuroscience, и вышла она только в 2006-м. Устав не даёт делить Нобелевскую премию больше чем на троих, и комитет каждый раз выбирает условного третьего. Французская академия с XVII века держит ровно 40 кресел, и социолог Роберт Мертон в 1968 году назвал «41-м креслом» место всех, кто был достоин и не прошёл, – в нём в разные годы сидели Декарт, Паскаль, Мольер. В той же статье он описал эффект Матфея, по евангельскому «всякому имеющему дастся»: признание за общий результат непропорционально получает тот, кто уже известен. Мертон увидел в этом эффекте ещё одну функцию. Когда публикаций больше, чем человек способен прочитать, репутация становится фильтром внимания. Работу известного учёного прочтут быстрее и внимательнее, потому что его имя уже на слуху у научного сообщества. Цена такого фильтра – хорошие идеи менее известных людей могут ждать признания годами, и я не уверен, что можно сохранить фильтр, не заплатив эту цену. Статья выросла из интервью Харриет Цукерман с американскими нобелевскими лауреатами. Будущие лауреаты рано начинали уступать первое место в списке авторов младшим коллегам: к 40 годам они были первыми авторами в 26% своих статей, менее успешные сверстники – в 56%. Что здесь причина, а что следствие, я так и не понял: щедрость ведёт к признанию, или позволить её себе может только тот, кто в признании уже уверен. В 1973 году Мертон признал, что статья должна была выйти под двумя фамилиями, его и Цукерман. Он сам оказался примером того, о чём писал, а через 20 лет они поженились. В профессии хедхантера я постоянно сталкиваюсь с той же задачей распределения авторства за успех. Клиенты почти всегда просят человека «из компании лидера», и в этом много здравого смысла: бренд в резюме работает тем же мертоновским фильтром и редко обманывает (этому есть множество объяснений). При этом, собирая рекомендации глубже, мы каждый раз пытаемся понять, кто сидел рядом с этим успехом и чья это на самом деле работа. И чем больше компания, тем важнее эта часть нашей работы, ведь известно, что у "успеха - много отцов". Кстати, есть такое 41 кресло и у хедхантера. За многие годы я находил CEO для очень разных компаний: от телеканала «Пятница» и «Одноклассников» в годы их расцвета (которые за древностию лет уже можно называть) до цифрового банка и кинокомпании (за последние 2 года, которые пока под NDA). Всё, что эти люди потом сделали, – их личный успех. И каждый раз я аккуратно присаживаюсь в 41 кресло, а потом спокойно встаю с него и бегу дальше. Сегодня в Стокгольме назвали всего три имени. Но в этот раз 41 кресло видно в тот же день, и в нём явно тесно.

Длинная игра Вчера в «Ведомостях» вышла моя колонка «Длинная игра». Повод у неё личный, хотя в тексте о нём ни слова: в этом году The Edgers исполняется 25 лет. В консалтинге до такого возраста доживают немногие, а дожить и при этом остаться в числе лидеров рынка удаётся единицам – и в России, и в мире. Колонку я начал с индекса S&P 500, который в США считают одним из главных признаков зрелости бизнеса. Удержаться в нём всё труднее: сегодня компания в среднем остаётся в индексе около 15 лет, а 50 лет назад и в S&P, и в его предшественниках этот срок был в 3 раза длиннее. За 25 лет работы с компаниями, прошедшими несколько экономических циклов, я вижу у долгожителей 4 качества, которые почти не зависят от отрасли. Во-первых, фокус у таких компаний появляется рано и на старте формулируется очень узко: амбицию стать лучшей игровой студией они быстро сужают до «лучше всех делаем военные MMO-action». Они чаще других задают себе в первые годы жизни вопрос «что нам не нужно делать, даже если хочется». Тот же SPLAT, уже упоминаемый мной ранее, когда-то отказался от дистрибуции чужой продукции и поставил всё на собственный бренд, потеряв в моменте больше 90% выручки. Сегодня он входит в число лидеров российского рынка. Когда-то от одного технологического миллиардера я услышал правило 4F – focus, focus, f*cking focus и запомнил его на всю жизнь. Дальше, когда фокусный продукт выстроен и отточен и компании стали достаточно большими, чтобы выдерживать серьёзные неудачи, приходит второе: умение одновременно жить в двух режимах. Доводить core product, который кормит компанию сегодня, и параллельно пробовать новое, понимая, что 8 попыток из 10 не выстрелят. Эти эксперименты работают как прививка молодости. Корпорации часто покупают её готовой, потому что на бетонном корпоративном поле прорастает плохо и проще пересадить уже крепкое дерево – так у Google появился YouTube, у Microsoft – PowerPoint, у «Яндекса» – Foodfox, ставший «Яндекс Едой». Третье качество я назвал безжалостностью менеджмента – готовностью быстро перераспределять капитал, финансовый, человеческий и социальный. Если смотреть на компанию как на сад, задача управленца – вовремя выкорчевать 5 деревьев, которые растут плохо, и отдать их воду и свет остальным. Т-Банк, Яндекс и Ozon в разное время жили по простой логике «не полетело – закрываем». Самой тонкой частью этой темы мне кажется умение менеджмеров осознанно включать и выключать эмпатию: в одной ситуации она помогает людям пройти тяжёлый период, в другой становится причиной решений, которые стоят компании будущего. Обратную сторону я видел на Байконуре, когда писал про «Буран»: огромная система годами работала на цель, которая успела устареть. Четвёртое качество – длинная идея. Бизнес, построенный на щебне, может приносить много денег и умирает вместе с владельцем и его связями. Компания, собранная вокруг смысла, который больше конкретного человека, переживает своих основателей. Это и есть cathedral thinking – горизонт, заложенный в ДНК компании с самого начала и выходящий далеко за пределы карьеры тех, кто её создал. SpaceX говорит о Марсе, IKEA ещё при основателе прописала принципы жизни после него, «Точка» возвращала клиентам деньги, потому что долгое доверие стоит дороже быстрой выгоды. Все эти 4 принципа мы стараемся применять в The Edgers (конечно, с переменным успехом). За 25 лет у The Edgers менялись люди, партнёры, рынки, страна и даже названия. Летом я писал про наши походы, которые пережили смену руководителей и вывески, и думаю, что компанию на длинной дистанции держит та же сила, что и такую традицию: что-то продолжает жить после того, как люди, которые это придумали, передали дело следующим, а что-то всё время изменяет и улучшает продукт и сервис. Колонку я закончил «Гарри Поттером»: сильнее всего мальчика защищала любовь родителей, то, что продолжало жить после них. Самыми устойчивыми оказываются компании, которым удаётся создать что-то большее, чем они сами. Хочется верить, что за 25 лет у нас это получилось, а насколько – покажут следующие 25.

Больше 10 лет назад в сети разошёлся короткий скетч «Эксперт», снятый по рассказу Алексея Березина про 7 красных линий. Сюжет знаком почти каждому, кто сидел на совещании с заказчиком: инженеру Андерсону ставят задачу нарисовать 7 красных линий, строго перпендикулярных друг другу, часть из них зелёным цветом, часть прозрачным, а одну в форме котёнка. Андерсон терпеливо объясняет про геометрию и цвет, его менеджер нервничает и обещает клиенту, что всё получится, клиент искренне недоумевает, почему профессионал не может сделать такую простую вещь. На днях случайно наткнулся на этот ролик и понял, что смеюсь совсем в других местах. В 2014 году смешными казались заказчики и менеджер, готовый согласиться с чем угодно. Сегодня российский бизнес регулярно получает примерно такие же брифы: расти при дорогих деньгах, удерживать людей на рынке, где их хронически не хватает, менять поставщиков и сохранять качество, строить стратегию на 3 года при горизонте видимости в 3 месяца. Каждое из этих требований выполнимо само по себе, и все вместе они складываются в ту самую доску с 7 красными линиями. В поиске первых лиц это хорошо видно по брифам. Профили часто собираются из требований, которые редко встречаются в одном человеке: опыт крупной международной компании и глубокое понимание того, как бизнес внутри страны живёт последние годы, стратегический масштаб и готовность лично разбирать операционку, предпринимательская смелость и четкая ответственность за риски вкупе с полной предсказуемостью для акционера. Собственники при этом размышляют вполне рационально: за каждым пунктом стоит конкретный риск, который они уже пережили или боятся пережить. Однако сумма этих рисков может превратиться в котёнка, нарисованного прозрачными чернилами. Такого котёнка согласовывают на борде, под него выделяют бюджет и ищут человека, и при этом никто в комнате его не видит, потому что каждая линия по отдельности разумна и защищена чьим-то опытом. Прозрачность обнаруживается позже, когда котёнка пытаются перевести в квартальный план и выясняется, что 2 требования исключают друг друга, а 3-е с самого начала было страхом, записанным в виде цели. Возражать на старте трудно: любое возражение звучит как спор с пережитым опытом собственника. В такой комнате управленцу или эксперту важно вовремя понять, какие из 7 линий действительно нужны бизнесу. Оставить 2, сделать их перпендикулярными и выйти с совещания так, чтобы все участники почувствовали, что их услышали и их мнение учли. Дальше начинается вторая часть работы: уже по факту нарисованного объяснить, почему эти 2 линии дают бизнесу больше, чем 7 предыдущих и какие они молодцы, что подсветили именно эту часть задачи. Но есть ещё одна вещь в этом скетче, которую я 10 лет назад не замечал: Андерсон на самом деле не идеальный герой. Команда из одних Андерсонов в современной реальности далеко не уедет. Одна из самых сложных управленческих задач сейчас – различить, где граница возможного действительно существует, а где её провели сами управленцы, исходя из собственного опыта, внутренних ограничений и представлений о том, как устроен мир. Собственник почти всегда будет пробовать провести эту границу дальше. Многие компании и продукты появились именно потому, что кто-то однажды отказался считать привычные ограничения базовыми законами физики. Поэтому в комнате одновременно нужны люди, готовые поверить в прозрачного котёнка нарисованного красными линиями, и реалисты, которые хорошо знают школьную геометрию. Первые двигают границу возможного, вторые помогают вовремя заметить момент, когда амбиция превращается в самообман и глобальный булшитинг. Лишними в этой комнате остаются только менеджеры из скетча, которые обещают, что можно сделать всё, и берут под козырёк, заранее зная, что рисовать котёнка придётся кому-то другому. P.S. И кстати, в сети есть несколько роликов с решением этой «нерешаемой» задачи. Математически оно неидеально, но хорошо напоминает, что то, что для кого-то абсурд, для других – просто вызов.

Прежде чем сказать «да» Сегодня в России рынок работодателя. Поиск работы у топ-менеджера может занимать от 6 месяцев до 1,5 лет, и за это время незаметно меняется отношение к предложениям. Сначала человек выбирает задачу, команду и собственника. А однажды обнаруживает, что сам объясняет в пользу компании всё, что в ней настораживает: собственник жёсткий, зато быстро решает; предыдущий CEO ушёл через 7 месяцев, видимо, не справился; полномочия обсудим после выхода. Каждое из этих объяснений может оказаться верным. Просто очень хочется, чтобы оно оказалось верным. Особенно внимательно я бы смотрел на это сейчас, когда многие компании в России переходят к новым владельцам. По данным Kept, за 2023–2025 годы прошло больше тысячи M&A-сделок. Часть новых собственников впервые имеет дело с такой отраслью или масштабом и ещё сама выясняет, какие люди, скорость изменений и модель управления ей нужны. Топ-менеджеру извне приходится оценивать компанию в ситуации, когда собственник сам ещё формирует свои ожидания. Поэтому due diligence акционера и команды становится частью выбора работы, если через несколько месяцев не хочется снова оказаться на рынке. Про KPI, бонус и полномочия спросит любой сильный кандидат. Я собрал 10 вопросов из моего опыта в The Edgers, до которых разговор не всегда доходит. Что здесь уже решено до меня? Обещанная кому-то должность, продажа направления, любимый подрядчик – из таких договорённостей складываются реальные границы полномочий. Почему уходит или ушёл мой предшественник? Что именно не устраивало и в какой момент вы решили расстаться? Потом задайте тот же вопрос другим участникам процесса и сравните ответы. Кого из своих людей вы поставите рядом со мной и кому они будут докладывать? Финансист, HR или безопасник с прямой линией к собственнику создают вторую вертикаль власти. Что лично для вас будет одной главной метрикой успеха моего и команды через 12 мес.? Именно одной. Выбор между прибылью, ростом, стоимостью компании, командой или чем-то ещё хорошо показывает реальный фокус акционера. С какой скоростью вы ждёте изменений и что будет, когда я скажу, что быстрее нельзя? Здесь часто обнаруживается разрыв между ожиданиями собственника и возможностями бизнеса. Заодно видно, как будут проходить ваши будущие разногласия. Какое место этот бизнес занимает в вашем контуре и сколько вашего времени он будет получать? Как долго вы планируете владеть бизнесом и каким хотите увидеть его в момент выхода? Дивиденды, продажа стратегу, IPO, передача детям – горизонт собственника определяет многие решения руководителя. Могу я до принятия решения посмотреть на бизнес изнутри? Я готов подписать NDA. Покажите то, что вы сами изучали бы перед покупкой: управленческую отчётность, материалы совета, долговую нагрузку, существенные обязательства. В недавней статье HBR авторы из Spencer Stuart и Blackstone описывают CEO, который после назначения обнаружил за сильными показателями кассовый разрыв, не оставлявший места для манёвра. Когда мои решения затронут людей, с которыми у вас давние отношения, где пройдёт граница моих полномочий? Любая серьёзная трансформация кого-то задевает, и границы мандата лучше знать заранее. Если мы договоримся о доле, это доля в чём и после чего? И как мы расстанемся? Часто собственник просто говорит: оклад, бонус и доля. Процент капитала после долга, приоритетных выплат и реальной оценки на выходе может сильно отличаться от цифры в оффере. Условия расставания проще обсуждать, пока стороны друг другу нравятся. И ещё один приём из той же статьи HBR: задайте ключевые вопросы по отдельности собственнику, его партнёру и председателю совета. Если ответы расходятся, это расхождение вам потом придётся разбирать лично. После долгого поиска очень хочется наконец сказать «да». В этот момент полезно посчитать, на сколько существенных вопросов у вас есть ответы собственника/CEO, а на сколько вы уже убедительно ответили за него сами. Если вторых накопилось много, стоит взять паузу. Даже если вам очень нравится ваша версия его ответов.

«За что такая сумма? Вы же этого человека и так знали, никакой особой работы сейчас не было». За двадцать лет в Executive Search я слышал эту фразу не один раз. Клиент приходит со сложной и срочной позицией, мы показываем первого кандидата, и он оказывается тем самым человеком, которого давно ищут. Клиент его берёт, мы выставляем полноценный счёт в виде нашего стандартного % от годового (иногда на 10+ миллионов руб.) и клиент начинает расстраиваться или возмущаться. Мне эта реакция кажется глубоко человеческой, и в ней есть интересный парадокс. Причиной для сомнения в цене является то, за чем клиент по факту и приходит к нам, и за что он платит. Знание нужного человека, постоянный контакт с ним и понимание, что с ним происходит в моменте, его доверие тебе и твоей оценке рынка, память о людях, которую собираешь годами, – всё это и есть продукт. Разумом клиент это понимает, но внутри чувствует, что в его случае усилий было слишком мало, чтобы такие деньги были заработаны честно. Несмотря на все Нобелевские премии по экономике, мир до сих пор недооценивает поведенческую экономику. Мы строим ценообразование так, будто имеем дело с рациональным человеком, хотя в вопросах справедливости он рационален меньше всего, и чем больше сумма, тем заметнее это становится. Дэн Ариели рассказывает историю слесаря, которая почти зеркально повторяет мои переговоры. В начале карьеры тот вскрывал замки долго, иногда ломал их, и клиенты платили охотно и оставляли чаевые. С годами он стал мастером и справлялся за пару минут. Цена осталась прежней, и ровно с этого момента клиенты стали ею возмущаться и перестали благодарить. Позже Райан Бьюэлл и Майкл Нортон из Гарвардской школы бизнеса подтвердили этот эффект экспериментально и назвали его иллюзией труда: при одинаковом результате люди выше ценят услугу, если видят процесс её выполнения. Тот же механизм срабатывает у врача, когда точный диагноз за пять минут оставляет у пациента ощущение, что его недообслужили. Такая штука работает не только в услугах. Даниэль Канеман с коллегами опрашивал людей, справедливо ли магазину поднять цену на лопаты для снега с 15$ до 20$ наутро после снегопада. 82% ответили, что несправедливо, хотя рост цены из-за выросших издержек те же люди принимали спокойно. Цена кажется справедливой, когда за ней видна понятная причина. В нашей работе часто такой причиной служит усилие, а клиент, получивший результат с первой попытки, его перед собой не видит. Частичным ответом в нашем случае является поэтапная работа и поэтапная оплата. Эти этапы отражают реальную работу: исследование рынка, карту кандидатов, десятки разговоров, оценку, сопровождение сделки. Но и за них платить непросто, потому что платить за процесс до результата означает поверить, что результат будет. Оплата за результат упирается в невидимость усилия, оплата за процесс – в недоверие к тому, чем он закончится. AI еще больше усложняет чувство ценности. Он создаёт иллюзию доступности информации: любой ответ появляется за минуты, и усилие как будто исчезает из виду полностью. Доступ к моделям при этом у всех равный, и модели выдают всем средний результат (попробуйте сейчас запросить у модели выбрать любое число от 1 до 9 и чаще всего получите 7, а затем 3) Накопленные экспертом 10 000 часов опыта пока никуда не деваются. Реальная ценность определяется тем, сколько работы проделано заранее и как проанализированы и сохранены её результаты. Тот, кто умеет собирать, структурировать и хранить и свои данные и качественно применять на них AI-модели, получает результат, который средний AI повторить не может. Человек, который платит, всё равно ищет глазами потраченное время. Понимая, как люди воспринимают цену, с этим можно работать: делать ценность видимой и выстраивать доверие ещё до того, как появился результат, коммуницировать сложность. Для многих экспертных профессий поиск этого ответа становится одной из главных задач, хотя разговоров, как в начале поста, это вряд ли отменит. Нобелевские премии просто так не выдают.

В четверг вышел рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», и я писал о нём как об инструменте калибровки. Сегодня попалась британская новость того же жанра: в свежем Good University Guide от The Times Кембридж и Оксфорд второй год подряд остались за пределами тройки, а университетом года назван Imperial College London, заодно признанный лучшим в стране по трудоустройству выпускников. Эксперты объясняют это «инновационными подходами к образованию», и я решил разобраться, что скрывается за этой формулировкой. Образование вообще меняется медленно, поэтому любопытно смотреть на вещи, которые разные университеты уже успели встроить в свою систему. Например, в Imperial есть программа I-Explore. В бакалаврскую программу заложен отдельный зачётный модуль за пределами основной специальности. Инженер может выбрать бизнес и предпринимательство, студент STEM-направления – область финансов. На 4 курсе им дают междисциплинарные проекты, где студенты разных факультетов вместе работают над одной проблемой. Направление студент выбирает сам из предложенных блоков. Получается, университет сознательно отдаёт часть драгоценного учебного времени предметам за пределами основной специальности. Обычно программа старается дать человеку максимальную глубину внутри выбранной профессии, а всё остальное потом достраивается уже на работе. При этом реальные задачи давно живут на пересечении нескольких областей. Так что, в теории, такой студент выходит на работу уже с опытом перехода через профессиональные границы. Ещё интереснее устроена программа StudentShapers. Студенты вместе с преподавателями участвуют в разработке учебных программ, методик преподавания, образовательных исследований и даже учебных пространств. По сути, человек учится разбирать и перестраивать систему, внутри которой находится сам. Очень важный управленческий навык. Есть Undergraduate Research Opportunities Programme, через которую бакалавров довольно рано допускают к настоящей исследовательской работе. Здесь прикольна сама педагогическая механика: студент сталкивается с задачей, ответа на которую пока никто не знает. Нужно сформулировать гипотезу, разобраться с неполными данными, ошибиться, пересобрать предположение и продолжить. С появлением AI такая практика становится ещё интереснее: здесь нельзя списать готовый ответ даже у AI – ответа пока просто никто не знает. Очень круто научиться работать с такой неопределённостью уже в 19–20 лет. В программах менеджмента и маркетинга продолжается та же логика. Маркетинг соединяют с данными, технологиями, поведением потребителей и продуктом, менеджмент – с инновациями, организационным поведением и технологиями. Здесь Imperial сильно помогает собственная среда: вокруг инженеры, учёные, медицинские разработки и стартапы, с которыми будущие менеджеры сталкиваются ещё во время учёбы. По отдельности ничего революционного в этих подходах нет. Исследовательские проекты для студентов существуют давно, предпринимательские центры тоже, возможность взять предмет на другом факультете мало кого удивит. В Imperial меня скорее впечатлило, сколько таких вещей университет уже встроил в обычную жизнь студента. За несколько лет он успевает выйти за пределы своей специальности, поработать над задачей без готового ответа, попробовать изменить собственную образовательную программу и при желании проверить свою идею на настоящем рынке. 4 года только за партой выглядят всё менее достаточной подготовкой к следующим 40 годам работы. За это время человек несколько раз поменяет профессию, а технологии ещё больше раз перепишут содержание каждой из них. И университет постепенно превращается в место, где кроме знаний человек должен получить опыт работы с задачами, людьми и областями, с которыми раньше вообще не сталкивался. Лео сейчас 11. До университета ему примерно 7 лет. К моменту его поступления многое из описанного выше вполне может стать обычной университетской практикой. Мне ужасно интересно, чему и, главное, как будут учить наших детей.

Калибровка эго Уже в 27-й раз Ассоциация менеджеров и «Коммерсантъ» выпускают рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», и я 11-й год подряд умудряюсь в него попасть. В этом году я на 4-м месте в топ-250 СЕО, в категории «Профессиональные услуги». Моё отношение к рейтингу все эти годы менялось: сначала я сам делал рейтинги (Рейтинг Молодых Медиаменеджеров) и понимал определенную условность попадания. Потом я стеснялся этого: ну где я, думал я про себя, а где все эти великие ребята. Затем стал относиться к этому как к большому достижением, а потом как к забавной закономерности. Сейчас я воспринимаю его спокойнее. Да, список приятно щекочет эго, но интересен мне прежде всего как внешний ориентир. Успех трудно оценить в вакууме, поэтому нам свойственно сравнивать себя с другими. Психолог Леон Фестингер ещё в 1950-х описал теорию социального сравнения: когда нет абсолютной шкалы, мы определяем свое место, сопоставляя свои результаты с чужими. Поймал одного динозавра – ты успешен. Сосед по пещере поймал двух – твой результат уже выглядит скромнее. Соседнее племя построило целую ферму по разведению динозавров – ты чувствуешь себя слабаком и пора пересматривать охотничью стратегию. Так что практическая польза любых рейтингов – в возможности откалиброваться, где ты находишься относительно других, с кем движешься в одной теме и у кого можно научиться новому. Например, в этом году в нашей категории 1-е место у Александра Кима, ректора Сколково. И на мой личный, экспертный взгляд, мне сейчас есть чему у него поучиться. Другая особенность рейтинга в том, что он строится на внешних, видимых вещах, потому что жюри физически не способны залезть «под капот» твоего бизнеса и посмотреть, что там происходит прямо сейчас. Им приходится «судить по кузову». В оценку закладывается накопленная репутация: образ компании, которую ты представляешь. Иногда человек, вошедший в должность год назад, оказывается на верхних строчках, потому что работает в яркой и заметной компании. Так что место в рейтинге – это комбинация личного трека и репутации бизнеса, который ты представляешь. И рост моей позиции в рейтинге из года в год – это подтверждение того, что мы в The Edgers все эти годы двигаемся в правильном направлении, даже учитывая ухабы и ямы, в которые мы иногда попадаем. За это время менялось не только моё место, но и сам рейтинг. В этом году его составители впервые отдельно оценили качество управленческих команд. Логичный шаг: устойчивый результат бизнеса почти никогда не зависит от одного человека. При этом доля новых имён без учёта высших руководителей снизилась до 46,2% против более 50% в предыдущие два года. Авторы считают это признаком замедления текучести среди топ-менеджеров и бОльшей определённости в экономике. Возможно, в турбулентные времена сама способность сохранить сильную команду становится отдельным результатом. Не обошел в этом году рейтинг и тему ИИ. При анализе достижений ИИ упоминался в 80% кейсов – прежде всего как инструмент оптимизации бизнес-процессов. Рядом – клиентский опыт, операционная эффективность, развитие людей и аналитическая культура. Лишь через пару лет мы увидим, у кого это был «модный молоток», а кто смог превратить его в работающий и эффективный тул. У компаний, чьи менеджеры вошли в рейтинг, выручка за прошлый год выросла в среднем на 34,5%, а прибыль – на 16,7%. В современных условиях это отличный показатель – жалко, что сильно усредненный. С другой стороны, как управляющий партнер консалтинговой компании я вижу, что этот рейтинг – не абстрактный конкурс репутаций. За этими местами скрыта сложная работа, часто сделанная вопреки, а не благодаря. Так что сегодня я не буду загонять своё эго в логово. Пусть оно порадуется и получит эндорфины признания. После очередной калибровки оно довольно.

Сваи и коммитменты Веду этот канал больше года и успел изучить состояние последних трех недель. Сидишь перед экраном, понимаешь, что нужно (пора) что-то выложить, а внутри пусто: наблюдений, которые стоит записать, за неделю не набралось, интересных инсайтов не родилось. Всегда можно найти простой выход и написать гладкое ИИ рассуждение про лидерство, чтобы выдержать ритм. Ведь те, кто тебя читают, не должны про тебя забывать. Я бью себя по рукам, чтобы не допустить этого. И вот недавно осознал, какое глубокое уважение у меня есть к людям, которые взяли на себя обязательство писать регулярно и держат его годами, причём не в собственном ТГ-канале перед аудиторией, пришедшей добровольно, а перед клиентами, акционерами и сотрудниками, у которых есть к автору вопросы и довольно долгая память. Осознал я это, открыв очередную упаковку пасты Splat. Евгений Дёмин вкладывает письмо в упаковку зубной пасты с 2004 года, когда SPLAT был совсем небольшим. В конце он оставляет личный адрес, получает на него ~250 обращений в месяц и отвечает сам, а каждый понедельник собирает все пришедшие письма в один файл и рассылает по всей компании, тысячам человек, без всякой фильтрации. За 20 с лишним лет из этих вкладышей сложилось довольно связное высказывание о том, как он видит здоровье, работу, семью и собственное дело, и сегодня для меня именно это высказывание – и есть ДНК-бренда. Джефф Безос писал письма акционерам ежегодно с 1997 года (когда Amazon вышел на биржу). Он описывал результаты года и главное, свой взгляд на то, как строить компанию на десятилетия: одержимо служить клиенту, делать смелые долгосрочные ставки и не позволять рынку превратить себя в «обычную» компанию. Интересно, что он регулярно прикладывал к новым письмам текст первого обращения, замечая, что с каждым годом оно становится интереснее именно потому, что в нём так мало приходится менять. Так возник редкий публичный архив, где принципы, заявленные в 1997 году, десятилетиями оставались доступны любому, кто хотел сверить их с тем, что компания делала на самом деле. Ещё один основатель с регулярными публичными текстами – Баффет. 60 лет он писал письма акционерам, которых он называл не спекулянтами, а партнёрами по бизнесу. Он ежегодно излагал свои мысли о том, как быть разумным собственником. Читая их подряд, видишь не столько решения, сколько похожий способ их принимать, повторяющийся при инфляции 70-х, на пузыре доткомов и при нулевых ставках. Он утверждал, что годовой текст с подписью и датой отнимает у автора возможность тихо переписать прошлое, и в этом смысле письмо защищает его прежде всего от себя самого. Наша эпоха – эпоха промышленной коммуникации, ведь контент производится в промышленных объёмах: агентства, SMM, редакторы, обученные модели, которые за минуту соберут что угодно в любом тоне и на любую тему. На этом фоне человек, который пишет сам и ставит под текстом своё имя берет на себя риск и ответственность. Его регулярность означает, что можно проследить последовательность и консистентность его позиции, а подпись – что через 10 лет этот текст можно будет достать и предъявить автору. Когда поменяется контекст, сдвинутся взгляды и нормы, а часть прогнозов, конечно, окажется ошибочной. И поэтому с такими людьми хочется иметь дело – независимо от того, насколько хороша «его проза». Во всем этом меня притягивает комбинация решимости говорить от себя, вслух и под своим именем и обязательства на длинную дистанцию, которое человек взял добровольно и с которого не соскочил. Многие так же ценят это и за пределами бизнеса: однокурсника, который 20 лет подряд собирает выпуск, хотя все давно разъехались; приятеля, который поздравляет с днём рождения именно звонком, потому что сообщение – это слишком просто; кондитера, который 35 лет не меняет рецепт булки, которую ты ел в детстве и узнаёшь по запаху. В мире, где всё оптимизируется, пересобирается и обновляется, такие вещи работают как сваи, которые кто-то однажды вбил лично и на которые можно опереться. Поэтому я продолжаю покупать SPLAT. Я открываю коробку и первым делом достаю вкладыш. Уже 18 лет.

Летняя влюбленность Я человек влюбчивый, и этим летом снова влюбился с мальчишеской серьёзностью. Думаю о ней постоянно, считаю дни до встречи и использую любую возможность побыть рядом. Зовут её e-foil – электрическая доска с подводным крылом. В ней соединились свобода серфинга, азарт вейксерфа и ощущение, словно ты летишь над водой. По утрам, едва открыв глаза, я хватаю её (если можно использовать термин «хватаю» по отношению к доске весом 25-30 кг) и бегу к воде, и никакого рационального объяснения этому у меня нет. Только чувства! Когда доска набирает скорость, крыло поднимает её над водой, исчезают брызги, хлопки по поверхности и вибрация в ногах. Остаются только ветер и ощущение полёта. Думаю, что-то похожее пытались найти братья Райт, поднявшие в воздух первый самолёт, и первые пилоты, которые им поверили и пошли учиться летать. Кстати, этим летом я тоже летал – на параплане. Словил неожиданный инсайт, что на доске чувствую себя свободнее, чем в воздухе, где парашют ловит восходящие потоки ветра. На параплане – высота, обзор, тишина, всё это есть, но чувство управляемого полёта по воде в полуметре от поверхности – что-то магическое. Тем более что ты сам выбираешь направление и чувствуешь, как доска откликается на твои движения. Когда я впервые увидел, как всё это выглядит, не осталось никаких шансов не влюбиться. Е-фойл почти не оставляет за собой следа, вода под ним держится гладкой, и со стороны выглядит так, будто человек стоит в воздухе и скользит над поверхностью. Тонкая линия за крылом расходится и через несколько секунд исчезает совсем. Это так красиво! А еще я понял про эволюцию хобби. Я никогда не ставил себе цель освоить все виды досок, но, если оглянуться назад, каждая новая появлялась в моей жизни как продолжение предыдущей. Сначала были горные лыжи – две доски на ногах, палки в руках, максимум точек опоры и стойкое ощущение контроля. Потом появился сноуборд, где доска осталась одна, и пришлось заново учиться держать равновесие и договариваться со склоном. Потом случился вейксёрф, где в какой-то момент отпускаешь фал, катер уходит вперёд, и ты остаёшься наедине с волной, которая сама несёт тебя вперёд. Теперь e-foil, где из-под ног исчезла даже вода. В отпуске Е-фойл идеально вписался в мой распорядок дня: я просыпаюсь в 6:15, а в 6:25 уже на воде. Утром она спокойная – абсолютная гладь, поэтому доска легко набирает скорость и поднимается над поверхностью. Это оказалось лучшим поводом и способом встречать рассвет этим летом. Я кайфую каждый раз, когда снова чувствую себя новичком и вижу, как постепенно начинает получаться то, чего ты ещё вчера совсем не умел. Когда сначала ты падаешь, потом снова падаешь, потом у тебя получается продержаться 5 секунд, потом минута, две. И все эти две минуты я не могу перестать улыбаться. Я физически ощущаю, как эти новые нейронные связи, взявшись за руки, прорубают себе дорожки в моём мозгу. И совершенно неважно, сколько тебе лет – пока продолжаешь регулярно становиться новичком, жизнь остаётся удивительно объёмной.

Важные инвестиции Я совсем не завидую одной категории инвесторов. Им по 16-17 лет. Сейчас взрослые люди с MBA, венчурные фонды, технологические компании и экономисты пытаются понять, как ИИ перекроит рынок труда. Появляются новые прогнозы, исследования и примеры того, как меняется очередная профессия. Ровно в этот момент выпускнику школы предлагают принять одно из самых дорогих инвестиционных решений в жизни: выбрать, во что вложить ближайшие 4-6 лет жизни (а для некоторых и несколько будущих годовых зарплат). Когда мы инвестируем деньги, у нас есть десятки способов управлять риском. Можно собрать портфель из разных активов, купить индекс, захеджировать позиции, оставить часть капитала в кэше. С человеческим капиталом всё иначе. В 17 лет нельзя одновременно получить 3 разных образования, чтобы через 10 лет посмотреть, какое оказалось удачнее. Ставка делается практически одним большим чеком. Через 10 лет можно сменить профессию. Через 20 – ещё раз. Но первую ставку всё равно приходится делать практически вслепую. Именно она определяет, какие люди окажутся рядом, какие навыки будут накоплены, даже когда ИИ поменяет профессию, и какие возможности вообще появятся на горизонте. Стало интересно посмотреть, куда сегодня направляется этот поток человеческого капитала, и я изучил статистику приемных кампаний этого года. В России по-прежнему огромный интерес к классическому IT. В ведущих технических вузах именно эти программы остаются одними из самых конкурентных. Хотя ожидаемо растёт интерес к робототехнике, мехатронике, и другому высокотехнологичному производству. Но если посмотреть шире, видна другая тенденция. Интерес постепенно смещается от универсального «айтишного» образования к инженерным специальностям, тесно связанным с конкретными индустриями – роботами, микрочипами, медицинским и космическим оборудованием, энергетическими системами и средствами продления жизни. В США число студентов на Computer and Information Sciences сокращается, тогда как инженерные специальности продолжают расти. В Великобритании Engineering & Technology показали самый большой прирост заявлений среди всех крупных направлений, а Computing, наоборот, потерял десятки тысяч заявок. Китай за один год открыл 38 новых специальностей вокруг embodied AI, полупроводников, brain-computer interfaces, энергетики и промышленной робототехники. Индийские абитуриенты, помимо инженерных специальностей, активно идут в bio и медтех. В мире у школьников вообще растет интерес к медицине. Население богатых стран стареет, спрос на лечение никуда не исчезает, а ИИ расширяет технологические возможности отрасли. В США health растёт быстрее рынка, в Великобритании увеличивается спрос на медицину и nursing, а в Индии на NEET – экзамен для будущих врачей – в этом году зарегистрировались около 2,28 млн человек. Почти 2,5 млн человек одновременно решили, что готовы потратить несколько лет жизни на один из самых сложных образовательных маршрутов. Это размер целой страны – например, Словении! И тут я подумал, что обычно, когда мы хотим понять будущее экономики, мы смотрим на движение денег. Куда пошли большие инвестиции, где выросли оценки компаний, какие фонды открыли новые направления. Поток абитуриентов показывает эту карту с другой стороны. Деньги способны поменять направление за несколько месяцев. Люди меняют направление за годы. Подготовка врача, инженера, специалиста по полупроводникам или робототехнике занимает почти десятилетие. Если сотни тысяч талантливых ребят одновременно начинают выбирать одну область, через несколько лет там появляется критическая масса людей, из которой рождаются компании, исследования, технологии и целые рынки. И лишь потом туда идут инвестиции. Так что приёмная кампания университетов является одним из самых ранних индикаторов того, куда движется мировая экономика. Она показывает, где люди готовы сделать самую длинную ставку своей жизни. Я бы хотел сравнить результаты приемной компании 20 лет назад с отчетами глобальных консалтинговых домов, чтобы посмотреть, что точнее, но что-то мне показывает, что я заранее знаю ответ.

Задумался в недавнем походе, чему отец должен научить сына в эпоху, когда всему можно научиться онлайн и у AI. Ведь раньше значительная часть отцовской функции заключалась в передаче знания: как сделать, куда пойти, как устроен мир. Сейчас 11-летний ребёнок способен за минуту получить объяснение любого предмета лучше, чем его даст большинство родителей. Ответ с первой полки – отец должен передать ценности. Ценность труда, честности, интеллекта, упорства. Однако мы знаем, что ценности передаются не через текст, а через поведение. Я понимаю, что Лео либо считывает их с меня в те моменты, когда я меньше всего думаю о воспитании, либо не считывает. Так что я задал себе более практичный вопрос: какие навыки имеет смысл передавать ему сейчас. Пока сформулировал так (я всё ещё в исследовании): Управление вниманием. Для него это особенно важно. Способность 2 часа читать книгу, несколько дней идти по горам, досмотреть матч целиком, поговорить за ужином без телефона, собрать что-то руками от начала до конца. Умение распоряжаться собственным вниманием становится редкой компетенцией. Из неё потом вырастает способность заниматься чем-то по-настоящему, на 💯. Умение какое-то время жить без ответа. Когда любой ответ получается через AI мгновенно, очень легко потерять привычку додумывать самому. Посидеть в непонимании, построить свою версию, ошибиться, попробовать ещё раз и в итоге дойти своим умом. Иногда для этого мне достаточно просто не отвечать на вопросы сразу. А иногда приходится создавать специальную среду. Отсюда же любопытство. Разобрать устройство какого-то фокуса, свернуть с маршрута, спросить у рыбака, как он понимает море. Любопытство без практической цели постепенно добавляет человеку глубину и объём. Заранее невозможно угадать, какое случайное знание, встреча или увлечение однажды окажется важным. Ещё один навык – сомневаться в убедительном ответе. AI умеет звучать одинаково уверенно с очень разным качеством фактуры. Привычка спросить «откуда это известно?» должна становиться обычной гигиеной. Я постоянно показываю Лео, как сомневаюсь в ответах AI, требую ссылки, перепроверяю, спорю. И то же самое с людьми. Интонация и уверенность в голосе не должны становиться ключевым критерием в его выборе. Отдельная история – коммуницировать. Выбирать с кем, понимать как, считывать интонацию и контекст, замечать, что человеку тяжело, чувствовать момент, когда стоит промолчать. Дружить, мириться, просить помощи, поддерживать, договариваться с людьми, у которых другой интерес, возвращаться первым после ссоры. Умение строить и ремонтировать отношения, я думаю, продолжит определять огромную часть того, что человек сможет создать за жизнь. Здесь же важно научить находить людей, рядом с которыми становишься лучше, и уходить оттуда, где становишься хуже. В The Edgers это звучит короче: «важно с кем», но для подростка это отдельно прокачиваемый навык. После каждого летнего лагеря, я стараюсь разбирать с ним, кого и почему он выбирал, с кем кооперировался, с кем ему нравилось общаться. Цель – перевести это хоть немного в зону осознанности. А ещё мне конечно хочется, чтобы он умел справляться с реальным миром. Приготовить еду, переночевать в палатке, развести костёр, поменять колесо, собрать мебель, прожить несколько дней без связи, физически помочь человеку. Отсюда же понимание разницы между опасностью и страхом: что-то попробовать, оценить последствия, иногда проиграть и вовремя остановиться. Этому учит только собственная шкура. Отчасти ради всего этого у нас с Лео каждый год есть несколько выездов вдвоём. В этот раз я расширил формат и собрал целую команду: партнёра из The Edgers, управленцев, предпринимателей и их детей. В рамках проекта «100 Капитанов» мы проведём семь дней на катамаране в Эгейском и Средиземном морях. Будем вместе готовить, вязать узлы и ставить паруса, уживаться в небольшом пространстве с яркими и временами неудобными людьми, слушаться капитана, принимать собственные решения и всю неделю учиться находиться там, где мы на самом деле находимся. В моменте и вместе. Father&Son yacht week стартует.

Я всегда с некоторым восхищением относился к людям, которые умеют брать от жизни всё, и сегодня прочитал про британца, который поднял для меня эту планку на совершенно новый уровень. Полиция сняла с ночной трассы почти слепого мужчину, успевшего проехать около 250 километров: он почти слепой, водительских прав у него не было, машину он без спроса взял у своей девушки, перед выездом выпил вина. Поскольку дорогу он практически не видел, он нашёл довольно изящное инженерное решение – пристроился за грузовиком и все 250 километров ориентировался по его задним фонарям. В этой истории прекрасно решительно всё. Когда у человека одновременно почти нет зрения, водительских прав, трезвости, собственной машины и чувства самосохранения, пространство для манёвра обычно сужается до нуля, но у него, судя по всему, сузилась только дорога – до двух красных точек впереди. Можно было бы, конечно, его осудить. Но почему-то я подумал про предпринимателей, особенно в России. Слепая вера основателя в свою идею действительно иногда творит чудеса: человек годами идёт туда, куда окружающие считают бессмысленным идти, игнорирует советы умных людей, жжёт деньги инвесторов, спорит с бордом, нарушает несколько общепринятых законов управления и экономики, откладывает разговор о выручке на следующий год и продолжает двигаться, ориентируясь на какие-то свои два красных фонаря впереди. Дальше всё зависит от результата. Если компания заканчивается банкротством, мы подробно разбираем самоуверенность основателя, его неспособность слышать окружающих и набор ошибок, которые задним числом кажутся очевидными; если через пять лет она стоит несколько миллиардов, ровно те же самые качества входят в его биографию уже под другими именами – вера в себя, настойчивость и способность видеть то, чего пока не видят остальные. Успех вообще удивительным образом переписывает смысл того, что происходило по дороге. Безрассудство становится смелостью, упрямство – последовательностью, игнорирование чужого мнения – независимостью мышления. И чем невероятнее результат, тем убедительнее потом выглядит история о том, что основатель с самого начала прекрасно понимал, куда едет. Наверное, поэтому истории великих основателей так опасно использовать как учебник: мы открываем их, уже зная, чем закончилась поездка. А где-то в Британии человек просто увидел два красных фонаря и решил ехать за ними 250 километров. До Кремниевой долины немного не дотянул.

Меня давно завораживают корпоративные традиции, которые переживают смену генеральных директоров, стратегии, кризисы и поколения сотрудников. Они живут дольше людей, которые их придумали. Одна из необычных традиций, о клтлоой я знаю: вот уже 50 лет работает в американской металлургической компании Nucor. С 1975 года на обложке годового отчёта они печатают имена всех сотрудников компании по алфавиту. Не руководителей или не лучших работников года, а вообще всех. Открываешь отчёт за 2024 год, а дальше идут десятки страниц фамилий. Alexander D. Hinz. Austin J. Hinz. Steven L. Hinzman… Больше тридцати двух тысяч человек. Генеральный директор находится в этом же списке, без каких-либо выделений. 51 год подряд. Мне трудно представить, сколько раз за это время внутри компании обсуждали, стоит ли продолжать. Сколько было руководителей, которые могли сказать, что это давно потеряло смысл, занимает лишние страницы или просто выглядит странно. Но каждый год список появляется снова. У Уоррена Баффета есть другая традиция. Во время ежегодного собрания Berkshire Hathaway десятки тысяч акционеров обсуждают крупнейшие сделки, результаты бизнеса и распределение капитала. А потом многие идут к стенду Clayton Homes, чтобы бросить свёрнутую газету в деревянное крыльцо. Если попал – получаешь... мороженое Dairy Queen. Так продолжается уже больше 20 лет. Почти невозможно объяснить человеку со стороны, почему это вообще происходит, но любой постоянный участник собрания знает эту историю. Google много лет подряд был тесно связан с Burning Man. Основатели компании ездили туда каждый год, проводя неделю в песчанной пыстыне без связи. И не просто ездили, они нанимали через Burning Man. Например, легенда гласит что они нашли и наняли Эрика Шмидта (CEO) через его статус как "Burner". Google даже запускал бесплатные шатлы для сотрудников на Burning Man, а сам Шмидт утверждал, что этот опыт научил его лучше управлять. В Zappos есть традиция Bald and Blue.Раз в год сотрудники добровольно сбривают волосы, красят их в синий цвет или делают другие эксцентричные вещи вроде бритья бровей и бороды - и всё это ради благотворительности. Традиция пережила продажу компании Amazon и сохраняется по сей день. Никто не может заранее придумать традицию, которая проживёт полвека. Можно придумать мероприятие, внутренний проект или новый корпоративный ритуал. Но останется ли он через 30 лет, станет понятно только спустя эти 30 лет. Такие вещи вообще плохо поддаются управлению. Они либо приживаются, либо нет. У нас в The Edgers такой традицией стали походы. Про то, зачем мы ходим в горы и что происходит с людьми за эту неделю, я подробно писал в прошлом году, поэтому не хочу повторяться. Сейчас мне гораздо интереснее другое. Эта традиция появилась ещё до того, как я возглавил компанию. Её когда-то заложил Фёдор Шеберстов. За эти годы менялись люди, проекты, рынки, страна, название компании. Поход оставался. Наверное, именно это я сегодня ценю больше всего. Завтра мы снова выходим на маршрут. В этом году идём в удивительные горы Сванетии. И я уверен, что это будет красиво и очень наполняюще. А еще очень хочется верить, что лет через двадцать кто-нибудь из тех, кто завтра впервые наденет рюкзак, уже будет объяснять новым ребятам, почему первую неделю августа нельзя планировать ни на какие рабочие встречи. Тогда можно будет сказать, что традиция прожила ещё один год. И ещё одно поколение команды.

Новый учитель В моей жизни довольно много благотворительности, о которой я почти не рассказываю. Мешает барьер, который я так и не научился обходить: скажешь вслух – и выглядит, будто пиаришься. Хотя для каждого четвёртого россиянина главный стимул сделать пожертвование – это то, что так поступил кто-то из знакомых. Я вхожу в попечительский и экспертный советы двух важных фондов и помогаю ещё десятке. Половина из них так или иначе связана с образованием. Если у человека появляется доступ к сильному обучению и живой пример взрослого, который показывает, что мир устроен шире и интереснее, чем кажется с той точки, где человек сейчас стоит, – это, наверное, самое долгое по действию, что вообще можно для него сделать. Из этих соображений я работаю с проектом «Поколение», о котором уже рассказывал и куда привёл много наставников, активно участвую в борде Гилеля, и помогаю фондам «Созидание» и «Одинаково Разные». Есть один проект, который стоит для меня отдельно, – «Учитель для России». Когда-то я порекомендовал туда своего партнёра Федора, который стал их первым CEO, помогал с фандрайзингом и верил в силу этой истории тогда. Я верю в нее и сейчас. Сегодня у этого проекта есть продолжение – благотворительный фонд поддержки и развития образования «Новый учитель». Фонд помогает молодым профильным и главное непрофильным специалистам, лучшим выпускникам разных вузов доезжать до школ в тех регионах, где сильный и увлечённый учитель остаётся редкостью, чтобы работать в качестве педагогов. Сейчас команда запустила сбор на новую 2-х летнюю программу «Выбираю учить»: она приведёт таких учителей к 20 000 школьников Нижегородской области. Для этих ребят и этих учителей этот опыт может стать game changer'ом. У многих из знакомых мне управленцев в биографии есть учитель или наставник, который появился вовремя, поддержал, помог поверить в себя или развернул выбор пути. Команда фонда занимается ровно этим – помогает детям встретить таких взрослых. Если история вам близка, поддержать её можно несколькими способами: 🔘Сделать личное или корпоративное пожертвование; 🔘Рассказать о проекте внутри своей компании или профессионального сообщества; 🔘Помочь распространить информацию о сборе. Почему пишу сейчас: ребятам нужно собрать деньги на 2 года программы и до 31 июля каждое сделанное пожертвование Т-Банк удваивает в адрес фонда. Для интересующихся вся информация здесь: https://uchitel.ru/kurs-dobra Возможность привести к школьникам взрослого, на которого захочется быть похожим, – вещь редкая и при этом вполне посильная. У многих из нас она сегодня есть.