Хроники связи СВО

Мысли Вспомнилось сегодня про Тайити Оно, отца производственной системы Toyota. А именно один устойчивый миф. Его часто пересказывают на управленческих тренингах и в интернете примерно так: якобы Оно как-то сравнил две смены. Одна стабильно перевыполняла план, вторая часто останавливала конвейер. И вместо того чтобы наградить «ударников», он якобы повысил тех, кто останавливал линию, а перевыполнявших — наказал. Мол, первые просто лучше прятали проблемы, а вторые делали их видимыми. История красивая. Жаль, что выдуманная. К тому времени, к которому её обычно привязывают (1980-1984), Оно уже не разгуливал по цехам с правом раздавать повышения и взыскания. Но суть мифа точнее многих реальных биографий. Потому что в нём сконцентрирована главная ересь Оно: перевыполнение плана — не достижение, а форма потерь. А остановка процесса при обнаружении отклонения — не срыв, а правильное действие. В классической системе «план — это святое». Недовыполнил — виноват. Перевыполнил — молодец. Проблему лучше замолчать, чтобы не тормозить общий поток. В системе Оно всё наоборот. Произвести больше, чем нужно следующему звену, — значит создать запасы, скрыть дефекты и отложить момент истины. Остановить линию, когда что-то пошло не так, — значит не пустить брак дальше и заставить систему заняться причиной, а не следствием. Теперь посмотрите на это глазами армейской повседневности. Сколько раз в армии «конвейер» продолжают гнать именно потому, что «план горит», «срыв недопустим», «доложишь — сам виноват»? Сколько раз проблемы маскируют, чтобы не останавливать работу, не портить показатели, не привлекать лишнее внимание? Сколько раз деятельность ради самой деятельности (отчёты, повторные проверки уже проверенного, движение ради движения) выдаётся за эффективность только потому, что она создаёт видимость выполнения? Армия — это тоже производственная система. Только на выходе у неё не автомобиль, а управляемость, связь, огневая задача, живучесть подразделения. И когда в этой системе главным критерием становится «выполнили / перевыполнили», а не «сделали ровно то, что нужно, и без скрытых дефектов», она начинает производить совсем не то, что обещала. Подход Оно здесь особенно резок именно потому, что он требует психологической безопасности для остановки. Человек должен знать: если он вовремя сказал «стоп», его не сделают крайним. Если он «перевыполнил» за счёт лжи и сокрытия — это не повод для поощрения. Пока в военной машине сильнее страх «сорвать план», чем страх «пропустить дефект», система будет продолжать гнать объём, копя проблемы на будущее. Миф про две смены удобен тем, что он упрощает. Но за упрощением стоит вполне конкретный принцип: настоящая эффективность начинается не тогда, когда все бегут быстрее, а тогда, когда становится можно (и нужно) вовремя остановиться. Этого умения — останавливаться вовремя и не считать перепроизводство заслугой — в нашей армейской культуре до сих пор остро не хватает. Помечтали… ну и хватит, да? Communicatio est victoria. — Душнила t.me/zas_svo vk.com/zas_svo #связь #мечты