School of Education

🎓 На Education Day мы говорили о том, как сама организация может становиться средой развития — и какую роль в этом играет руководитель. Не только как человек, который задает направление и принимает решения, но и как тот, кто создает пространство для роста команды. Мы выделили четыре интересных вопроса, точно показывающие напряжение между управлением и развитием сотрудников. 🔗А ответы на них нашли в ходе дискуссии «Организация как среда развития: о влиянии сотрудников, учеников и коллег друг на друга» с выпускниками «Управления и лидерства в образовании». Делимся и с вами! 1️⃣Нужно ли руководителю всегда использовать свои сильные стороны? Если лидер знает свои сильные и слабые стороны, возможно, правильнее в какой-то момент, зная свою сильную сторону — например, что ты результативный, готов довести все сам до результата, — отпустить и дать другим людям раскрыться, чтобы они научились на своих ошибках. Знание своих сильных и слабых сторон порой позволяет свою сильную сторону чуть-чуть остановить, успокоить и дать возможность другим поработать. 2️⃣Почему руководителю бывает сложно делегировать? Отдать и делегировать кому-то всегда очень сложно, когда ты понимаешь, что сейчас нужно много времени потратить, чтобы объяснить человеку, научить, а результат будет еще и хуже, тебе придется в моменте это переделывать. Порой возникает мысль: «Лучше сделаю я всё сам». Но тогда, если говорить про развитие других людей, надо чуть-чуть остановить себя. 3️⃣Когда руководителю все-таки нужно сдерживать свою сильную сторону? Когда команда предлагает какие-то идеи, например идет мозговой штурм. Правило мозгового штурма — никогда не оценивать и не говорить «нет». И здесь мне очень сложно сдержать свою сильную сторону: «Нет, это не получится». Тогда мозговой штурм останавливается. Нужно, наоборот, идеи записывать. Поэтому приходится свои сильные стороны немножечко обуздать. 4️⃣Почему сотрудники иногда видят проблему, но не находят способ ее решить? Они видят проблему, но у них нет задачи решить. Здесь может быть нужен человек, у которого есть взгляд сверху. Он немножечко над этой проблемой и понимает, где что можно сделать, чтобы её решить, не жертвуя собственным сном три дня. Это такой helicopter view: подняться над ситуацией и увидеть, что решение иногда находится на поверхности. А какой вопрос бы задали вы руководителю команды, если бы говорили с ним о развитии?