«Дело» и FESCO под управлением «Росатома»: оптимальная конфигурация бизнеса и корпоративного управления. Задачи корпорации: ⚪️Максимизация стоимости логистического бизнеса. ⚪️Реализация стратегии «Росатома». Требует создания международного логистического оператора, способного обеспечивать развитие СМП ⚪️Управление непрофильными для атомного бизнеса активами. (Первые две задачи при этом от части конфликтуют). Одно из очевидных направлений максимизация прибыли объединение однородных направлений двух компаний (см фото) Наиболее значительная синергия, находится в направлениях жд, порты, морские перевозки. Второе принципиальное обстоятельство — концентрация рынка. По оценке «Росатома», его активы уже занимают 50% российского рынка контейнерной перевалки и 44% жд контейнерных перевозок. То есть на захвате рынка конкурентов в России большого эффекта не будет. Основной расчет в эффектах на сокращение затрат за счет консолидации и поиск ниш в международной логистике. По конфигурации логистического бизнеса в Росатоме можно выделить такие варианты как: два отельных холдинга, единый холдинг с дочерними компаниями, единый холдинг по видам бизнеса. Видится, что холдинг по видам бизнеса может быть хорошим целевым направлением корпоративного переустройства. Но юридическое объединение всех активов не требуется сразу. Сначала необходимо объединить управление, коммерческое планирование и инвестиционные решения, а затем оценить, какие юридические реорганизации действительно дают положительный финансовый результат. Для Росатома наилучшей для корпоративного управления была бы модель стратегического акционера, а не операционного управляющего. Где Росатом управляет стоимостью капитала, а профессиональный логистический менеджмент — перевозками. Особенно важно, чтобы совет директоров субхолдинга не состоял исключительно из руководителей «Росатома». Нужны независимые профессионалы в судоходстве, жд логистике, финансах и международной торговле. Я бы установила три принципа корпоративного управления. Первый. Самостоятельная финансовая ответственность. Логистический бизнес должен иметь отдельный баланс, прозрачную долговую нагрузку и собственные показатели ROIC, EBITDA, свободного денежного потока. Второй. Разделение государственных и коммерческих задач. Если перевозка через СМП оказывается дороже альтернативного маршрута, решение о её субсидировании должно приниматься явно. Третий. Конкурентная нейтральность терминалов. Global Ports и другие терминальные активы должны сохранять возможность обслуживать сторонних операторов. Однако, сделка с DP World исключает упрощенный подход к простому объединению двух компаний, так как FESCO вероятнее всего целиком войдет в совместное предприятие 51/49, и интеграция с полностью подконтрольным «Делом» усложнится. Теоретически возможно создание совместное предприятие DP World и FESCO под международный бизнес. В него можно передать согласованные морские линии, новые международные проекты и связанные с ними активы. ЖД и стратегические терминальные активы остаются под контролем «Росатома». Этот вариант выглядит экономически предпочтительнее, поскольку он позволяет привлечь иностранного партнёра именно туда, где его компетенции и международная сеть создают дополнительную стоимость. Однако, он потребует пересмотра или детализации уже согласованной структуры сделки. При этом нам видится, что с высокой долей вероятности наиболее вероятна управленческая, а не немедленная юридическая консолидация: Во-первых, это позволяет быстрее показать результат, не затрагивая сложную структуру собственности и обязательств всех дочерних компаний. Во-вторых, «Росатом» одновременно решает задачу финансового оздоровления «Дела» и обсуждает международную сделку с DP World. Полная реорганизация до определения периметра этой сделки создала бы дополнительные риски. В-третьих, назначение Дмитрия Панькова, имеющего опыт работы в обеих группах, скорее указывает на интеграцию управленческих процессов, чем на немедленное поглощение одной компании другой.