Как согласовать более 60 станций метро и не сойти с ума Заметки руководителя проекта по разработке программы развития метрополитена до 2035 года. О метро обычно говорят в терминах станций и сроков открытия. Но до того, как появится первая стройплощадка, проходит огромная работа по планированию. Мне посчастливилось участвовать в разработке программы развития метро до 2035 года, и я расскажу, с чем мы столкнулись. Программа развития метро — это работа сразу нескольких комплексов города: • Градостроительный анализирует потенциал территорий • Транспортный считает пассажиропотоки и время в пути, а также выявляет технические ограничения • Финансовый готовит экономическое обоснование. А в конце всё это нужно собрать в простую и наглядную визуализацию, в понятную управленческую презентацию для руководства города, позволяющую принять решение. Кто отвечает за проект? В крупных проектах часто бывает так: на старте в нём заинтересованы многие, а когда возникают сложности, становится не совсем понятно, кто за что отвечает. Почему так происходит? Такой масштабный проект не помещается ни в один отдел. Он затрагивает сразу несколько направлений: аналитику, расчёты, подготовку материалов. А в оргструктуре у каждого направления свой начальник и свои задачи. В итоге каждый честно отвечает за свой кусок, и никто не отвечает за то, чтобы куски сложились в работающее решение. Эту роль взял на себя мой блок: мы отвечаем за итоговый результат. Что нам помогает? Одна точка сборки. У программы должен быть владелец, который видит всю картину, а не только свой участок. Иначе решения принимаются локально и конфликтуют между собой. На практике это много коммуникации: собрать позиции экспертов и аналитиков, подвести черту в споре и зафиксировать решение. Верно поставленная задача. Это самое важное, и с этого всё начинается. Если на старте участники по-разному понимают, что именно должно получиться, дальше никакие регламенты не спасут: каждый будет делать «свой» проект. Поэтому первым делом мы договариваемся о цели и ожидаемом результате и фиксируем их так, чтобы их одинаково понимали все. Видеть связи между объектами. В программе всё взаимосвязано: если меняется одно решение или вводная, это тянет за собой изменения в других частях проекта. Поэтому мы стараемся фиксировать, что от чего зависит. Одни данные для всех. Когда у каждого участника своя таблица со сроками и объектами, совещание начинается с выяснения, чья версия верная. Поэтому мы ведём единые данные по всей программе: все видят одни и те же цифры и сразу обсуждают суть. Знать, кто принимает решение. Споры между отделами и ведомствами неизбежны. Важно, чтобы они не висели неделями: мы заранее договариваемся, что участники решают сами, а с чем сразу идут к руководителю программы. Заинтересованность участников. Регламенты работают, только когда людям не всё равно. Поэтому мы показываем каждому, как его часть работы влияет на итоговый результат. Когда эксперт видит, что его решение попадёт в программу развития метро всего города, он включается совсем иначе. Что я вынесла для себя? В большом проекте сложнее всего не техника, а договориться. Поэтому руководитель проекта – это не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет собрать людей вокруг одного решения. А не сойти с ума помогают простые вещи: один владелец, общие данные, понятные правила и вовлечённая команда. Что чаще всего тормозит большие проекты? • нет единого ответственного • разные данные у участников • долгие согласования • низкая вовлечённость команды