Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Хочу, чтобы у меня всё было, но мне за это ничего не было Долго писал пост, сокращал 3 раза, всё равно получилось многабукав, терпите )) Прикольная мысль в заголовке? Возьмем сильного специалиста, которого назначили руководителем. До этого у него всё получалось. Он хорошо знал свою работу, справлялся со сложными задачами, был на хорошем счету. Назначение руководителем казалось логичным продолжением карьеры. А потом началась новая жизнь. Через несколько месяцев выяснилось, что один сотрудник не выполняет договоренности, второй собирается увольняться, третий конфликтует с коллегами. План подразделения отстает, руководство задает неприятные вопросы, а календарь состоит из совещаний и разбора бесконечных проблем. И в какой-то момент человек думает: «Я здесь разгребаю какой-то ад. На мне всё держится. Наверное, компания даже не понимает, насколько сложную работу я делаю». Мысль понятная. И очень опасная. Потому что работа действительно сложная. Но сложная она прежде всего для него. Опытный руководитель в той же ситуации может вообще не увидеть катастрофы. С одним сотрудником зафиксирует требования и сроки, со вторым разберется, есть ли смысл его удерживать, конфликтующих разведет по зонам ответственности, отставание по плану разложит на конкретные показатели. И через несколько дней «нерешаемая проблема» превратится в обычную управленческую работу. В этом и заключается одна из главных ловушек начинающего руководителя: человек склонен измерять сложность задачи количеством собственных усилий (в отрыве от собственных компетенций). Если «я не спал три ночи, провел десять совещаний и потратил огромное количество энергии», значит, задача была чрезвычайно сложной и мой вклад должен оцениваться соответственно. Но тут на арену выходит рынок (увы, но такова реальность). Ему не очень интересно, насколько тяжело вам дался результат. Важно, какие задачи должен решать человек на вашей позиции и насколько хорошо вы с ними справляетесь. Первое увольнение сотрудника может выбить начинающего руководителя из колеи на несколько недель. После десятка увольнений это всё еще неприятная, но уже понятная процедура. Первый серьезный конфликт внутри команды кажется катастрофой. Через несколько лет вы довольно быстро понимаете, где искать причину и что делать дальше. Так и появляется управленческий опыт: проблемы не исчезают, вы просто перестаете каждый раз изобретать решение заново. Лайфхак #99 Когда вам кажется, что вы решаете невероятно сложную задачу, спросите себя не «насколько тяжело мне сейчас?», а «насколько эта задача сложна для хорошего руководителя моего уровня?» Это очень отрезвляет. Ваши успехи в предыдущей роли специалиста не являются гарантией ценности в новой роли. Вчера вас ценили за то, что вы лично хорошо делали свою работу. Сегодня вас оценивают по результату подразделения. Это другая профессия. Поэтому ощущение «мне очень сложно» лучше воспринимать не как основание требовать особого отношения, а как указатель на то, чему вам еще предстоит научиться. Но иногда человек делает другой вывод. Не «мне нужно научиться решать такие задачи», а «мне просто не повезло с компанией, начальником, командой — надо найти место попроще». И меняет работу. А потом с некоторым удивлением обнаруживает, что в другой компании руководителю также нужно выполнять план, разбираться с конфликтами, увольнять слабых сотрудников, удерживать сильных и отвечать за результат. Более того, чем выше позиция, тем выше требования и тем дороже ошибки. Можно менять компании, но довольно трудно убежать от требований самой профессии. Поэтому свой уровень лучше оценивать не по количеству затраченных нервов, а по требованиям к вашей позиции, рынку и результатам руководителей вашего уровня. Кто хочет прийти к профессиональной стабильности, тот не ищет место, где будет меньше проблем. Тот становится руководителем, для которого эти проблемы уже не являются сложными. Было такое?