Лайфхаки управленца. Сергей Вепренцев

Контекст важен Из года в год вижу частую ошибку управленцев, которые приходят в новую компанию, — они пытаются сразу перенести в неё успешные практики из прошлого опыта. Желание похвальное и логика понятная: «у меня это всегда работало», «мы так делали, и был результат». А раз так, то «давайте внедрим то же самое здесь». Проблема в том, что предыдущий опыт и успехи сами по себе ничего не значат без контекста. То, что хорошо работало в одной компании, могло держаться на конкретной культуре, стадии развития бизнеса, типе клиентов, уровне зрелости команды, финансовой модели, скорости принятия решений или даже на конкретных людях. Без этого понимания копирование превращается в попытку скрестить ужа с ежом. Например: ℹ️ Руководитель приходит из корпорации в небольшую быстрорастущую компанию и начинает «наводить порядок»: внедрять сложные регламенты, совещания, многоступенчатые согласования и массу отчетов (включая «отчет по подготовке отчетов» )) ). В прошлой компании это было необходимо в силу масштаба. В новой этот подход убивает скорость и инициативу. ℹ️ Другой руководитель приходит из стартапа в зрелый бизнес и начинает «разгонять гибкость»: меньше документов, меньше согласований, больше решений на ходу. В стартапе это было преимуществом. В компании с большим количеством клиентов, рисков и обязательств это быстро превращается в хаос. ℹ️ HR переносит систему мотивации из одной компании в другую, не учитывая, что там была сильная культура обратной связи, а здесь люди воспринимают любые новые KPI как инструмент давления. В итоге вместо роста эффективности появляется сопротивление. Кстати, угадайте, кто, по мнению такого HR, виноват в такой реакции? )) ℹ️ Руководитель продаж копирует в B2B практики из B2C: короткие KPI, бесконечные скрипты, ежедневный контроль активности. Но в новой компании длинный цикл сделки, сложные переговоры и решение принимают несколько стейкхолдеров. Качество продаж падает, демотивация сотрудников растет. В этом и есть разница между опытным и неопытным управленцем. Неопытный управленец приносит готовое решение из прошлой жизни и считает, что он сейчас повторит свои прошлые успехи, невзирая на новую реальность. Опытный управленец сначала разбирается в реальности. Он смотрит на задачи компании, ограничения, людей, культуру, экономику, клиентов, скорость изменений, уровень зрелости процессов. И только потом задает вопрос: какие практики рынка могут быть здесь полезны и как их нужно адаптировать? Лайфхак #87 Умная работа управленца — не в том, чтобы копировать то, что когда-то сработало. Умная работа — понять, почему это сработало там, что происходит здесь, и можно ли вообще соединить одно с другим. Иногда практику можно перенести почти напрямую. Иногда ее нужно сильно изменить. А иногда (и очень часто) она вообще оказывается неприменима в данной компании. Компании разные. Контексты разные. Одни и те же инструменты в разных условиях дают разные результаты. «Тупое» копирование — признак неопытного управленца. Умение понимать и действовать исходя из контекста — признак профессионала. Согласны?