Недавно мне задали вопрос: “Я столкнулась в бюро с проблемой масштабирования. Вы ведь тоже когда-то начинали, и мне бы хотелось узнать, а как вы прошли этот рубеж (масштабирования) и с какой основной проблемой столкнулись. Кажется, что я в неком тупике, а действия сейчас закладывают будущие 1-2 года. Наша рентабельность снижается при том, что другие показатели растут…” Люблю отвечать на такие вопросы, с удовольствием делюсь опытом, причем не только положительным, но и шишками, которые мы набили на своем пути. Потому что на каждом этапе я сам напитываюсь информацией из разных источников и готов теперь делиться. Разделю ответ на этот вопрос на два поста. Первое: Почему при росте команды падает рентабельность? Это ловушка роста, кажется, что увеличение команды даст аналогичное увеличение прибыли, но так не происходит. И тому есть несколько причин: Маленькая команда зачастую работает более эффективно. Ты как руководитель видишь все процессы, во все вовлечен, команда работает слаженно, а если нет, эти проблемы быстро проявляются и ты можешь действовать. Когда команда увеличивается у тебя уже нет возможности так тесно работать с каждым сотрудником, так глубоко вникать в каждый проект. Отсюда выходит вторая причина — вовлеченность некоторых сотрудников снижается. Когда команда небольшая, собираются условно “все свои” с похожими целями, подходами. Когда команда становится больше, ищутся люди на конкретные задачи, и порой они не считывают проект полностью своим, то есть уже не считают экономику, не думают об эффективности, потраченных часах. По этой причине мы в IND разработали собственный софт, который считает экономику проекта, в нем люди отмечают затраченное время на проект. Архитекторы не всегда внимательно читают договоры. Мы адепты качества: часто неважно, сколько рендеров и концепций, ведь главное, чтобы было красиво и клиент доволен. Менеджер заключил контракт на три концепции, а команда сделала десять. Клиент счастлив, но проект в убытке 🤓. Рост команды = рост административной части. Появляются другие подразделения, обеспечивающие работу бизнеса, но увеличивающие бюджет. HR, управленческие функции, координация. Команде нужно время, чтобы сработаться. Рост на 100% за короткий срок (а именно так было у автора вопроса) — это путаница в менеджменте: задачи двоятся, согласования тянутся, делается лишняя работа. Слаженность приходит позже, но на этом этапе это задвоение функций означает, что над одной задачей работают двое, а у другой — простой. Так, проблему роста осознали, а что с этим делать расскажу в следующем посте: как мы считаем юнит-экономику, разговариваем с клиентами и почему в портфеле должно быть правило 70/30. И еще: если у вас есть классные вопросы, пишите в комментариях или в личку. Это поможет сделать канал максимально интересным и полезным.