FACT THIS FASHION

Люксовый рынок: не вширь, а вглубь. Начало в предыдущем посте👆 Что делают холдинги LVMH реагирует на кризис скорее точечной, чем радикальной перестройкой. Группа усиливает управленческую дисциплину, меняет часть топ-менеджмента, пересматривает конфигурацию внутри Fashion Group и beauty-направления и всё внимательнее смотрит на эффективность отдельных активов. Для LVMH ключевой вопрос сейчас - не дальнейшее накопление брендов, а более жёсткий отбор внутри уже огромного портфеля: какие марки действительно имеют долгосрочный потенциал, а какие лишь занимают ресурсы. Дополнительное давление создают и проблемные направления, прежде всего wines & spirits. Kering идёт по гораздо более жёсткому сценарию концентрации ресурсов и глубокой пересборки своей структуры, пересматривает организационную модель, превращает отделы в самостоятельные бизнесы внутри холдинга: производство, логистика, ритейл-маркетинг. Группа распродаёт неприоритетные активы и сокращает розничную сеть, особенно в Азии. Richemont выглядит наиболее устойчиво, потому что его опора - ювелирные бренды, прежде всего пока стабильные Cartier и Van Cleef & Arpels. Но и эта группа постепенно приближается к чистке портфеля от менее убедительных активов «не-до-люкса». ИТОГ Стратегии: куда именно «вглубь» Основной сдвиг можно описать как переход от модели роста «вширь» (обороты) к модели «вглубь» - эффективность и маржа. Обобщая, можно предварительно выделить несколько ключевых направлений: Усиление управленческой дисциплины и структурирование холдингов. Борьба с инерционной громоздкостью. Речь идёт о более жёстком контроле над портфелем, разделении функций. Это означает усиление полномочий и при этом ужесточение ответственности. Люксовые группы становятся менее «клановыми» и более бизнесовыми, операционно управляемыми. Концентрация на сильных продуктовых категориях. Ресурсы всё больше направляются в те бренды (и в брендах - в категории), где накопленная рыночная премия устойчива и конвертируется в продажи: jewellery, leather goods, сильные часовые линии, отдельные iconic-продукты. Компромиссные, промежуточные и менее убедительные направления рассматриваются «на выход». Более осторожная ценовая политика. Высокая цена - не знак элитарности. Линейная модель автоматического повышения цен вследствие роста внутренних расходов уже не работает как раньше. Рост цен должен быть подтверждён не проблемами продавца, а каким-то бонусом для клиента: суперкачеством, эксклюзивом, дополнительным удобством. Переоценка географических приоритетов. Рынок больше не может исходить из того, что Восток - гостеприимная и щедрая зона роста для западных брендов. Авторитет Европы перестаёт быть безусловным в люксе. Китай, Ближний Восток и другие внешние драйверы остаются важными, но перестают восприниматься как безусловно стабильные источники будущего роста для люкса из Европы или США. Новые богатые и более чёткое и сфокусированное позиционирование брендов. Холдинги вынуждены яснее определять, для кого существует каждый бренд, в чём его реальная сила и где проходят его границы. Новые приоритеты покупателей двигают вектор предложения в направлении, не всегда совпадающим с «традиционным люксом».