FSCP

Что значит плохая система и хороший человек? Если вы ещё не знаете про эксперимент с красными бусинами, самое время о нём узнать. Он покажет пример сломанной системы. Этот эксперимент проводил Эдвард Деминг. Устроен он так. В ящике лежит 4000 бусин, из них 3200 белых и 800 красных, то есть 20% брака. Далее выбирают шестерых «добросовестных рабочих», двух контролёров, старшего контролёра и учётчика. У рабочих одна задача, им надо специальной лопаткой с 50 углублениями зачерпнуть бусины из ящика. Норма простая, должно быть 50 белых бусин за смену. Красные бусины считаются браком, и заказчик их не принимает. При этом сама процедура достаточно строгая. Надо перемешать бусины, опустить лопатку в ящик, зачерпнуть бусины, вынуть лопатку и, не встряхивая, отнести контролёрам. В свою очередь каждый контролёр считает красные бусины отдельно, старший контролёр сверяет результат, а учётчик всё записывает. Рабочим нельзя предлагать улучшить процесс, так как тот утверждён руководством. Что происходило дальше знакомо практически всем. Деминг в роли руководителя специально вел себя как типичный начальник: «ничего не знаю, но чтобы к утру было сделано». Он объявлял цели, призывал работать без брака, хвалил тех, у кого красных бусин меньше, и отчитывал тех, у кого их больше. По ходу эксперимента отстающих от плана «увольнял», а лучших оставлял работать аж в две смены (ну заслужили же, нет?). Вот цифры с одного из семинаров Деминга 1985 года. Участвовали шесть рабочих в четыре смены. Количество красных бусин у отдельного рабочего за смену колебалось от 5 до 17. Например, один участник в первый день набрал 17 красных бусин и был худшим в группе, а на следующий день принёс всего 5 и сразу же стал одним из лучших. Если свести результат в одну статистику, то в среднем выходило около 9 красных бусин на одну лопатку. А вот норму в 50 белых не выполнил никто и ни разу. Ирония эксперимента в том, что от рабочих в данном случае не зависит вообще ничего, потому что количество красных бусин определяется составом ящика и устройством лопатки, то есть самой системой. Старание, опыт, мотивация, лозунги, премии и выговоры на результат, увы, не влияют. Руководитель хвалит и наказывает сотрудников за чистую случайность, и при этом искренне уверен, что управляет командой и процессом. Деминг сделал из этого следующие выводы: - при одинаковых инструментах, задачах и способностях результаты всё равно будут разными, это естественный разброс; - работник действует внутри системы, которую не контролирует; - ранжировать работников в такой ситуации бессмысленно, потому что ранжируется влияние системы на людей; - изменить систему может только руководство. В реальной жизни, конечно же, от людей зависит больше, чем в этом эксперименте, он специально доведён до абсурда. Но при этом хорошо показывает то, что в обычной жизни заметить сложно. Значительная часть того, за что мы хвалим или ругаем сотрудников, на самом деле задаётся процессом, инструментами, сырьём, сроками и правилами, которые устанавливал не сотрудник. Достаточно посмотреть на привычные управленческие ритуалы, чтобы сделать похожие выводы. Это постоянные рейтинги менеджеров по продажам, где первые места каждый месяц занимают разные люди. Это премия, выдаваемая «лучшему сотруднику месяца» (признайтесь, вы тоже всегда удивлялись выбору и логике руководства?). Разборы полётов, на которых ищут не причину для её устранения, а «козла отпущения». Зачастую это та же лопатка с красными бусинами, только в другой упаковке. И прежде чем критиковать команду, стоит присмотреться, а не заставляет ли её система собирать лопаткой красные бусины? _______ Источник | #osoznannoe_liderstvo @F_S_C_P ------- Поддержи канал подпиской -------