Exec Insider | Софья Беляндинова

В нашем доме не здороваются соседи. Доходит до того, что мы говорим «здравствуйте» проходящим мимо жильцам, а в ответ - тишина и невозмутимое лицо. И если я человек достаточно расслабленный в этом плане - ну не воспитали кого-то, и пусть, не всем так повезло с культурой в семье, - то Миша часто начинает воспитательный процесс. А именно - говорит «здравствуйте» до тех пор, пока человек не ответит просто из сюра происходящего. И вот - триумф, заветный ответ получен, цель достигнута, можно дальше идти по коридору. А соседу неудобно. Вот о чем меня это заставило задуматься. Цель нашего проходящего мимо «здрасьте» - это короткое выражение 1) уважения, 2) добрососедства, 3) воспитанности, 4) реверанс в сторону социально-культурных норм. Но ровно в тот момент, когда начинается воспитание, это перестает быть про все перечисленное и становится насаждением того, что мы считаем верным, людям, для которых это ни норма, ни ценность. И немного про power play - в смысле вы с нами не поздоровались? И я подумала: как часто благие культурные идеи и побуждения в корпорациях начинаются за здравие, а заканчиваются, в общем-то, не достигая первоначальной цели? Коридор в компании длиннее, но устроен так же. Сначала есть смысл. Собственник хочет, чтобы люди благодарили друг друга, давали обратную связь, приходили к нему с проблемами, пока те маленькие. Хорошие желания, под каждым подпишусь. Потом смысл обретает форму: программа признания, культура обратной связи, политика открытых дверей. Сейчас это все еще про уважение. А потом появляется тот, кто это саботирует. Один руководитель не дает положительную обратную связь команде, другой игнорирует заполнение перформанс-ревью, третий не приходит на командные встречи. И дальше развилка: оставить человека в покое и принять, что не все готовы так работать, или начать еще больше оцифровывать благие намерения, зашивая их в процессы, оценки, даже бонусы. И все же ценность, которую пришлось потребовать, уже правило, а правило можно только исполнить, его нельзя прожить. Не попадающее в культурный код человека правило при любой удобной возможности будет саботироваться, а его исполнение - множить неудобство. Поэтому культурные инициативы, оформленные в правило, часто подчеркивают «свой - не свой» и помогают сделать найм эффективнее. Ведь именно культура ежедневного поведения на работе рождает неоцифрованные причины плохого кросс-функционального взаимодействия: один руководитель считает нормой написать коллеге в тот же день, когда возникла проблема, другой - дождаться регулярной встречи, и ни то ни другое не записано ни в одном регламенте. Правило второго под первого не переделает, но покажет разницу раньше, чем ее покажет сорванный проект, и это знание стоит уносить в найм: искать людей соответствующих коду ежедневного поведения, который в компании уже сложился. Софья Беляндинова