Exec Insider | Софья Беляндинова

Чем кризис отличается от неопределенности? Эти слова часто используют как синонимы, а управляются эти состояния противоположно - и большинство управленческих травм последних лет происходит ровно из этой путаницы. Кризис - это событие. У него есть контур: начало, пик, развязка. Что-то случилось - рынок закрылся, ключевой клиент ушел, завод встал. Больно, но понятно: есть враг, есть фокус, есть день, когда станет ясно, выстояли или нет. Неопределенность - это среда. У нее нет контура: это больше, чем точечное явление, просто перестало быть понятно, что будет дальше, и непонятно, когда станет понятно. Нет врага, нет фокуса и - главное - нет даты окончания. Экономист Фрэнк Найт сто лет назад провел похожую границу между риском и неопределенностью: риск можно посчитать, неопределенность - нет. Кризис мобилизует, неопределенность истощает. На событие организм и организация отвечают адреналином: штаб, короткие планерки, ясные приоритеты, все взялись за руки. Люди в кризис работают лучше, чем в спокойное время, - у усилия есть смысл и дедлайн. А у неопределенности дедлайна нет, и та же мобилизация, растянутая на год, превращается в выгорание: нельзя бежать спринт неизвестной длины. Кризис централизует решения, неопределенность требует их раздать. В остром событии лидирует один: скорость важнее качества обсуждения. В длящейся непонятности все наоборот: один человек наверху не может обработать среду, которая меняется сразу во всех точках, - решения должны принимать те, кто ближе к изменению. Централизация, законная в кризис, в неопределенности становится узким горлышком. Кризис требует плана, неопределенность - сценариев. План «как мы выходим» работает, когда понятен исход. Когда исход неясен, план заменяется веером: что делаем при развитии А, что при Б, какие решения откладываем до прояснения и какие нельзя откладывать ни при каком развитии. Не угадать будущее - подготовить ходы под несколько будущих. Отсюда две типовые ошибки, зеркальные. Первая: управлять неопределенностью кризисными методами. Вечный штаб, вечная мобилизация, ручное управление как норма, «потерпите, скоро закончится» - несколько лет подряд. Команда выгорает, сильные уходят: они раньше других понимают, что «скоро» не наступит. Вторая: прожить кризис методами неопределенности. Пожар не анализируют, пожар тушат. Если на вопрос «когда это закончится» честный ответ «неизвестно» - у вас среда, и жить в ней нужно по-другому: ритм вместо рывка, сценарии вместо плана, розданные решения вместо ручного управления и бережная децентрализация. Самое трудное здесь - признание. Руководителю психологически выгоднее называть происходящее кризисом: у кризиса есть конец, а значит, есть надежда перетерпеть. Назвать среду средой - значит признать, что прежний мир не вернется и строить нужно под этот. Многие команды годами живут «в кризисе» только потому, что первому лицу страшно произнести слово «насовсем». Кризис нужно пережить. Неопределенность нужно научиться проживать. Софья Беляндинова