Почему хороших специалистов нельзя повышать Forbes опубликовали свежее исследование Hogan Assessments: сравнили компетенции 21 000 руководителей с качествами, которые сотрудники по всему миру хотят видеть в лидерах. Опросили ещё 10 000 человек. В топ-5 обеих групп — ноль совпадений. Компании повышают сотрудников за уверенность, напор, харизму и умение зарядить переговорку энергией на презентации. А команды хотят последовательности, умения слушать, ответственности за результат и эмоционального контроля. Hogan называют это «заметным» лидерством против «работающего». Одни умеют получать повышения. Другие умеют строить команды, которые делают результат. Проблема в том, что отбор по первому качеству не даёт второго. По свежему отчёту Gallup, вовлечённость менеджеров в 2025 году упала с 27% до 22% — рекордное годовое падение за всю историю наблюдений. Глобальная вовлечённость сотрудников упала до 20%, минимум за пять лет. Потери мировой экономики — $10 триллионов в год. При этом 70% разницы в вовлечённости команды объясняется одним фактором — человеком, который ей руководит. За пятнадцать лет в бизнесе я видел эту схему десятки раз. Сильный специалист получает повышение как награду. Через полгода у него выгоревшая команда и 70-часовая рабочая неделя. Через год он сам хочет обратно, но социальный лифт в корпорациях обычно не едет вниз. Повышение как бонус — это управленческий рудимент из эпохи, когда карьеры шли линейно, а менеджер был просто более опытным исполнителем. Сейчас это две разные профессии, и учить им надо по-разному. Иначе компания теряет хорошего специалиста. И получает плохого руководителя.